任正非从北电身上学到的第一条就是：永不上市。

北电一名叫做Tom McKinney的前研发经理在接受某家媒体采访时，指出了北电长期存在的一个问题：“现任和前任北电员工都有一种强烈的观点——公司高管的所有薪酬都与股票激励相关联，这种只关心股票价格，不关注真相和长期的机制，最终决定了公司的存亡。”

北电的管理层在2001年互联网泡沫暴跌之后，就陷入维护股价的疲于奔命之中，却意外地造成了财务丑闻，进而大幅影响了公司对研发的投入，只能螺狮壳里做道场，在技术路线之中做“选择题”，最后却赌错了方向，丧失了所有东山再起的机会，终于被债务拖进破产的漩涡。

任正非从北电身上学到的第二条就是：死贴客户。

在早期（1970年代和1980年代），北电通过为大客户提供技术服务，与客户建立了牢固的关系。但在90年代后期，傲慢的研发部门不再倾听客户需求，而是想当然的认为“我研发什么，你就应该用什么”。事实上，北电之所以赌错了WCDMA和WiMAX，主要原因就是离客户太远。

而反观华为，摩根斯坦利斯蒂芬·罗奇曾带队去华为考察，任正非安排同事接待，没有亲自出面。事后罗奇有些失望：“他拒绝的可是一个3000亿美元的团队。”任正非对此事的回应则是：“他罗奇又不是客户，我为什么要见他？如果是客户的话，最小的我都会见。”

《毛选》中第一篇文章的第一句话是：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。”学习毛主席著作标兵的任正非，深谙这句话的意义。

任正非从北电身上学到的第三条就是：居安思危。

北电在鼎盛的90年代末期，挥金如土并购如麻，却再也没有为下一代技术做提前准备，结果2000年后技术储备严重不足，没能推出过任何新的重磅产品，基本上以升级为主。导致到了2005年至2006年，大多数客户担心北电无法在未来五年内生存，不愿意做出长期销售承诺。

相反，华为居安思危的案例很多，这里讲一个小案例：研发中心二线化。

1995年至2008年间，华为在深圳一共拿到了160万平方米土地，一共才花了6个亿，均价只有375/平，当然那个时候地便宜，地方政府自然也愿意给低价土地，在2010年之后，华为在一线城市拿地成本也极少超过2000元/平。不过即使这样，华为仍然不停地将研发中心向二线城市迁移。

华为的一位高管给我算了这样一笔账：公司在北上广深核心地段搞快地不难，但假设员工坐公共交通上班，单程30分钟内最低房价7万，单程1小时内最低房价4万，按照平均每天加班2小时左右的强度，年轻员工要么买贵的房子背不起房贷，要么买便宜房子每天通勤累死，如何奋斗？

因此，在其他公司还在为自己物业升值而沾沾自喜时，华为已经意识到了房价会削弱年轻人的战斗力，开始把研发中心向东莞、南京、武汉、成都、西安等地迁移。

百年北电的破产，对电信业界和华为最大的震撼，就是让他们认识到了科技行业的九死一生。从c&c08万门机研发的豪赌，到差点儿被摩托罗拉收购，华为其实是由无数偶然铸就的。从某种程度上讲，中国有华为这样的企业是非常幸运的，而非历史后视镜里呈现出的必然。