（二）塑料友谊的联盟

现在做对外承包与投资的联盟有多个。

比如电建和葛洲坝做的新能源联盟，中非基金牵头的非洲基础设施投资公司，都是在打造产业链或专业与优势互补的联盟。

这种方式有其显而易见的好处，但可惜的参与联盟的企业都是奔着利益去的，要做到恪守规则，勠力同心，其实非常难。

在中国对外承包竞争加剧的趋势下，哪怕同一集团的兄弟公司还会明争暗斗，更不用说联盟里没有血缘关系的不同公司；尤其是当缺乏项目落地的时候，联盟内部肯定会出现同床异梦的情况。

导致联盟这种业态不可持续的另一个原因是，我想说的第三点-越界。

（三）越界

在对外承包这个行业，虽然没有什么硬性的规定，但基本上遵循一个竞争规则：窗口类公司多元化经营（比如房建、到路桥、到机场、到发电与输变电，基本都涉足），而2000亿以上的集团（比如中建、铁工/铁建、电建/能建），通常都有比较明晰的业务主线和海外不怎么去碰的领域。

所以我们看到联盟企业很少有窗口公司，因为他们是大家的竞争对手；而联盟之所以能成立，就是因为大家各有所长，不互相越界，比如非洲基础设施投资公司里，恩菲肯定做矿，中土肯定做交通，葛洲坝做电力等等。

但随着这两年承包商主营业务萎缩，大家都去越过过去的边界找饭吃：比如，原本不怎么做电力项目的中铁，开始做海外电力项目；广东院做炼化项目；港湾做电也做水；电建国际做海工项目等等，导致联盟成员都互相堤防，架构进一步松散。

而越界发展的出现，反映出来的就是行业竞争压力不断增大的事实。

（四）从一把梭到工笔画

国际工程前期，出现过很多一把梭的情况：押宝一个国别、一个政客、一个代理；押对了，就会让本来没有什么业绩的公司，拿到天价合同，一飞冲天。在2000-2009年这段时间，有多个中资承包商从名不见经传一下挤进ENR前50，基本都是这种玩法。

但现在情况发生了巨大的改变，从过去的勇往直前开发，到现在加大投入做前期研究，做基础研究，法律、政策、财税、劳工、HSE、人材机、政府关系等等，并舍得花钱给中国国际工程咨询公司这样的专业机构做工作。

同时市场开发的颗粒度在下沉——从之前的区域，到国别，到州、省；甚至再到市和县，因为好国家也可能出现违约项目，比如北欧地区；那烂国家也有大量的好项目，比如阿根廷。

所以在一个真正懂市场的人眼里，谈国别市场是外行，谈能力细分范畴之内的市场单元才是内行——你的能力越细越专，你的颗粒度和可开发的点就越多。

（五）第三方市场合作

第三方市场合作之前就一直都有，但到了今年3月份国家领导人出访意大利、法国，中资企业与西欧承包商的合作一下子就成了热点。

这种合作，有一部分是在这些国家的前殖民地国家，对方有较强的历史、文化优势。所以在这些地方一定得注意，在人家的半个主场，不能再总提全中国化——如果又是中国标准、又是中国产品、中国施工，是没有发达国家和你合作的。

所以，我个人认为：共商、共建、共享不仅包括中资企业和对象国，还包括相关的Stakeholder，比如盘根错节的前宗主国利益团体等。

除了上述五点外，我们观察到的已经有苗头但还没有被广泛察觉的趋势有：

（一）跨界合作

跨界不是越界，跨界是与行业外的公司合作，比如互联网企业。

举个简单例子：绿地公路投资，也就是新建公路项目在世行评估里是属于比较差的项目。为什么？

有几个原因，其中两个和支付相关的是：

1.不少第三世界国家的国民没有付费使用公路的习惯；

2.收公路费收的是现金，不论是在保存还是转移过程，都存在风险。

解决这个问题，可以用ETC，也可以用卫星收费，但这些可能都不适合在欠发达地区做；反倒是有些非洲、拉美国家由于华为的帮助，移动互联网非常发达，为移动支付提供了很好的基础；而有车一族通常也属于比较富裕的人群，通常也会拥有银行卡。

因此，就可以找到支付宝和微信来谈合作：因为这两家本身在国内的获客成本也要3位数人民币，而且都需要去海外做拓展，那在国外这种获客成本肯定会更高。

如果高速公路投建营发起人，比如中建在刚果布或阿根廷、中港在牙买加、哥伦比亚和这两家互联网公司合作，过路费使用移动支付、补贴路费的模式，既能养成当地人付费习惯，又能将公路收费变得更加安全可靠，还能让阿里与腾讯收获当地最有经济实力的支付用户，一举多得。

作为腾讯的咨询服务商，我们也在推动腾讯与各承包商的合作。

（二）人员调动导致没有壁垒

最近1-2年，承包商人员的变动，愈发频繁。

这里面既包括一些国别代表、部门中层，也包括一些高管甚至一把手这样的领导。

这在之前是很少见到的。

而这种核心岗位的人员跨公司变动，意味着过去专属的信息和资源很可能在一夜之间成为另外一个企业的。

这也就决定了承包商之间的竞争不能再依靠信息不对称、人际关系不对称这样的过去曾经的“绝活”—— 而真正的绝活是企业的基本功建设、整体人员素质的提高、品牌声誉、制度流程的适配与优化、以及其他的硬软相结合的实力。

（三）生态建设

我们说对于工程基建项目的理解可以区分出承包商的档次。

只把工程基建项目当成项目的，是承包商。

把项目当成资产的，是承包商+开发商。

把项目当成平台运营的，那是生态缔造者。

生态缔造者的能力是围绕着项目，带动产业链或周边区域的发展，并通过产业链与周边区域的发展，再次拉动项目的发展，实现为当地国赋能。

比如深圳地铁运营的埃塞轻轨，把当地的作息时间都往后拖延了几个小时。那因此带来的夜生活机会、商业地产的机会，是非常明显的。

这一点上，目前中交做的还是比较领先。

最后，我们再谈谈二线国企和民营企业做海外项目的几个建议（时间关系不展开）：

（一）深耕

1.深耕一国：比如晓程科技、浙江的东阳三建等等。

2.深耕产业链一环，比如做电力的运营。

不一定非要一门心思去拿总承包-我们一定会经历从小到大而全再到精专的这个过程-其实欧美承包商有的已经不愿意再做 EPC 总包，而是更喜欢自己可控、风险较小、护城河较高的专业与分包工作。

（二）结对子

比如，某巨型央企二级公司，与一大型工程机械制造商的海外合作，员工是双重身份，拿两种名片，可以复用双方的海外市场资源与人力资源。

再比如，某地方电建，给代理人或业务开发合作伙伴本公司自己的的title，利用对方渠道和自身国企的背书，更容易拿到项目。

（三）舍得孩子套得狼

1.明知山有虎、偏向虎山行：比如亚洲的朝鲜、非洲的朝鲜（ 厄立特里亚）、利比亚、叙利亚、伊拉克。

2.敢做前期投入：一是敢投人，二是敢为靠谱的大承包商的前期工作进行投入。

（四）海外联合代表处

和深耕相补充的是广撒网的模式，这一点非常类似于VC也就是风投的概念：只要10个市场里面扎出一个市场，就能收回成本，还能赚一笔。

但毕竟广撒网是有成本的，驻外场所、人员和开支一年一个点也得大几十万上百万，而且还不一定能有有效的政商资源，通常从开办到见效需要3年甚至更久的时间。文：刘毅