实际上这个时候你想把这些专业人士和专业能力内化进来，就会发现越来越多的部门冲突，越来越多的老人新人的冲突，你会发现效率越来越低，你会发现组织的这些使命愿景价值观根本就落地不了。它根本的原因就在于，你想让一个初级的组织去承载一个高级的组织要承载和消化的东西，这个组织是承受不了的。就像你还是一个小孩的身体，你就想让它像成年人那样承载这么多的专业能力，专业人才的协同作战。这些东西对你组织的要求是很高的，但是我们其实没有非常仔细地去思考组织应该怎么样去升级，怎么样去变化，所以就会导致业绩下滑。这个时候很多老板索性就退回去，不需要什么真的企业使命、愿景和价值观，文化就是老板文化，使命就是老板个人的追求，你们跟着我反正有肉吃就可以了。也不要这么多专业，我现在就是有几个方面很强，我就抓住这几个方面去做，我销售很强，我就去做销售很强的地方，我生产很强的话，我就把成本做好，我就做OEM，也不去做品牌。这样是没问题的，有些企业家退回去反而业绩又好起来了。但还是不甘心呀，想着：“我到底怎么样才能真正去参与主流的市场竞争，我怎么才能成为一家全国知名的公司，变成在这个行业第一梯队的公司?”

打造更高级的组织，打造组织功能系统，它的第一负责人一定是企业家本人。企业家必须花最多的时间在打造组织这件事情上，而不是花在专业的事情上。

这个时候，你真的有这样的一个愿望的话，你就必须要去打造更高级的组织，来消化这些更多元、更有独立意志的专业人士、专业能力和专业部门，以及内化和落地组织真正的使命、愿景和价值观。这两个事情如果你做不到的话，其实你挺难去真正产生重大业绩突破。所以如何真正让企业的组织上一个台阶，就成为企业家必须要去重点关注的一个问题。想想你是不是还有很多的时间关注在专业方面？企业家的时间要少花在专业的事情上，比如销售、营销、品牌、供应链、生产制造、渠道、资本运作，这些都是专业的事情，让专业的人去干就行。甚至人力资源管理大部分也是专业的事情，它与打造组织还不是一回事，因为要打造更高级的组织，构建组织的功能系统，第一负责人一定是企业家本人，不可能通过一个人力资源总监就能够来帮你做到的，他最多只是在做一个专业顾问的事情。所以在这个问题上面，老板必须是第一责任人，你必须花最多的时间在做这个事情。其实很多企业家把很多的精力都放在专业能力某个部分，有的人对研发特别感兴趣，就一直把很多的时间放在研发上面。比如现在企业家把时间花在各种各样的政协委员、人大代表这些外部的事情上。但我们真正的花在打造组织的时间非常有限。如果你花在打造组织的时间非常有限，组织就挺难成长起来，挺难升级，就很难内化落地使命、愿景与战略意图以及价值观和企业文化，就非常难产生真正的业绩突破。

在未来的十年、二十年，中国民营企业要实现从团伙到组织的跨越，其实就是“从企业家的企业向企业的企业家转变”，以此来跨越“青春期的瓶颈”。

有位爱迪斯教授，在四十年前写了《企业生命周期》这本书，提出了企业组织是一个非常有机的生命体，真的想把组织给打造起来的话，要经历很多类似人的一些重要的发展阶段，如孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、官僚期等等。每一个阶段的成长都是不容易的，想跳跃每一个阶段都是非常凶险的，有很大的概率是要夭折的。我们很多企业家从创业做到今天的规模和水平，肯定都是百里挑一，甚至是千里挑一的，每一步往上跨都是非常凶险的。有大量的企业就在某个阶段就陨落了。企业处于孕育期的话，大概年营业额在300万以内；婴儿期年营业额大概是300万到3000万；学步期年大概营业额是3000万到3亿；青春期年大概营业额是3亿到30亿，员工人数500到5000人，核心班子大概3-10人；盛年期年大概营业额是30亿到300亿。然而中国那些五六十亿、上百亿的企业其实有很多“巨婴“，它的组织发展的成熟度依然还是没有到爱迪斯界定的盛年期。

每个阶段核心班子的最核心的注意力要关注在哪些上面？比如说孕育期肯定关注业务，要找客户，要打磨你的产品和服务；然后婴儿期关注业务成型，资本，合伙人；学步期关注组织规则和管理工具，企业家开始找一些管理工具，如绩效管理，薪酬，各种各样的目标看板，这些就是散点型的工具，然后去找资本，去找人；然后青春期的企业必须要关注组织的使命愿景价值观的成型，公司的战略和组织的打造。这个阶段真正的能够让公司的使命愿景价值观成型，并且有真实的落地的机制和方法，以及你的组织打造，是企业家在这个阶段最应该关注的这个事情。爱迪斯把青春期的一跳作为整个企业发展阶段里面最重要、最惊险的一跳。他当时用了一个非常好的比喻来形容这一跳，他说组织青春期的一跳是从一个未成年人变成一个成年人。未成年是什么意思？肖知兴老师有一句非常经典的话，“如果这个组织是未成年人的话，其实你就是企业家的企业，如果这个组织变成成年人了，它变成一个有生命体的组织了，你这个时候就变成了企业的企业家。” 

惊险一跳就是这个东西。当然爱迪斯举了类似国家的一些概念，他认为这个过程就是从封建君主制向君主立宪转变的一个过程。“从企业家的企业向企业的企业家转变”的这个过程就是“跨越青春期的瓶颈”最核心的方面。如果企业成长不起来，跨不过这个瓶颈的话，这个组织其实就是一个未成年人，其实就是企业家的企业。但这个跨越是非常艰难的，是在整个跨越里面最艰难的一个过程, 最艰难的一步。当然后面还有一个非常艰难的时期，就是盛年期过后的稳定期，在开始下降的时候，变成一个官僚体制，你要重新焕发整个组织的活力，这也是一个非常困难的一个时期。但是我认为在中国的民营企业里面，极少数是达到官僚期，最多是伪官僚期。组织其实是没有发育起来才导致很多的这类官僚问题，不是真正的稳定期企业向官僚期转化的那样的一个过程，虽然症状有点相似。所以我认为在未来的十年、二十年，中国企业要跨越团伙到组织的转变，或者像知兴老师说的从“企业家的企业”向“企业的企业家”去转换，大考其实就在这个阶段。如果企业能跨过去的话，真的就可能成为在这个行业里面非常有竞争力的、强有力的组织。

“跨越青春期瓶颈“的组织打造其实主要是组织动力系统，组织合力系统和组织能力系统的构建。

这个跨越确实是不容易。跨越青春期的组织打造其实主要是组织动力系统，组织合力系统和组织能力系统的构建。爱迪斯教授在40年前提出了企业成长有四个基因，PAEI：创业精神（E）,战略规划(P)，文化整合(I), 组织执行(A)。他认为最重要的企业成长的基因是这四个。这里的组织打造符合爱迪斯的企业成长的四个基因：组织合力是文化整合；组织动力是创业精神，企业家精神；战略规划能力就是战略规划，组织执行能力就是组织执行。我其实把组织能力分成了两个层面：一个是战略规划能力，一个是组织执行能力。战略规划能力包括业务规划能力和组织规划能力。组织执行能力要关注组织的目标问责能力，人才选育能力和组织变革能力。这个思想主要是来源于拉姆查兰的《执行》这本书，他其实是通用电气的首席顾问，也是杰克韦尔奇思想的推崇者。

通用电气非常关注的执行在人才选育，目标问责和组织变革上面。比如杰克·韦尔奇经典的观点是人才选拔和培育70%必须是基于实战的团队深度互动机制，用来做人才的选拔和培育，20%来源于上级对下级的一对一的辅导，10%是来源于外部的培训，这是他们的“721”。所以其实人才的选拔和培育最重要的不是所谓的送出去培训。什么叫基于实战环境下的团队互动？其实就是二营四会，我们领教工坊把通用电气的实践总结归纳成二营四会，即战略共识营、价值观共识营、人才盘点会、绩效考评会、战略复盘会、决策委员会。二营四会在公司内部每年都在跑，跑这个东西最重要的是在打造组织的规划和执行能力系统。组织变革和目标问责也是应该关注的组织执行能力。目标问责的一些动作就像我们平时做的月度经营会的一个系统。每个月做月度经营会、月度经营分析会，还有部门的周例会系统，还有一对一绩效面谈的系统，都是属于目标问责的功能系统里面的动作。

但我发现这些行为容易去做，但是做的质量不高。质量不高在什么地方？目标问责的能力它又分为两个方面，一个是目标制定的能力，一个是问责的能力。目标制定是一个非常大的瓶颈，就是目标制定得不好。很多时候团伙的抢钱和真实的组织的战略的最大区别就在于什么呢？团伙没有把目标设定出来，它只把结果设定出来：明年我们要多少营业额？营业额、利润这些东西都是结果，绝大多数时候这两个东西是不能成为目标的。什么是目标？到底怎么设定目标？目标里面还有滞后性的指标，还有引领性的指标等等，这些东西到底是什么东西？大部分的企业不太具备目标制定的能力。如果不太具备这个能力，用问责系统就质量不高。比如说月度经营会开得就非常没有质量，都是说一些大家都知道的事情，又来流水账过一遍，周例会也没有非常好的效果，一对一绩效面谈也没有非常好的效果。怎么把这些能力系统构建得有效、持续？这个就是企业家在打造整个组织的时候非常要关注的事情。

杰克·韦尔奇有一个企业大学叫克劳顿维尔, 为什么杰·克韦尔奇整天在克劳顿维尔开这些各种各样的会议?克劳顿维尔不是把外部的老师请来给员工培训，而经常都是他自己参与来做公司的各种层级的战略共识营、价值观共识营、和各种公司的会议，就放在他的企业大学。他说：“克劳顿维尔才是通用电气人才培养以及组织变革的摇篮”，这是他的原话。所以说人才选育、目标问责、组织变革，包括战略规划的能力和组织规划的能力的打造，都是需要企业家来担责，来投入时间去构建组织的功能和能力系统。

外部的人来直接帮你构建是不太可能的。就像战略规划的能力，我们经常指望咨询公司来给你出一个报告，去把你的战略规划讲清楚了，这种现象是我们常碰到的误区，因为现在的战略的动态性、变化、复杂性太多了，不是一个咨询报告就能够管三年五年十年，而且你的高管团队和上下游认不认同，这里面还有很多的问题。这个里面最关键的是我们整个的管理层、管理团队具不具备业务规划的能力，而不是这个战略的正确性。就像任正非说战略只要大致正确就行了，最关键的是组织是不是充满活力。组织活力其实就是动力、合力和能力的系统。我认为要突破青春期的一个瓶颈，变成行业顶尖的企业，最关键的因素是组织。当然还有很多其他的因素，其他的因素肯定会有其他的机构来帮忙，比如资本的话你有投行，有这些投资基金会来帮忙。组织打造的话，主要的就是打造组织合力，组织能力，组织动力这三方面。