正是因为中国企业家对组织的理解普遍不够深入，所以打造组织在未来十年、二十年是我们面临的一个重要的挑战，当然也是一个重要的机遇。因为整体的水平都不行，我们只要能够上一个台阶，那么跟其他的企业就完全不一样。知兴老师有一句非常经典的话，就是“正常人参加残奥会”，意思就是你没必要把组织做到跟世界500强公司的管理和组织水平一样，你不用搞成世界冠军，你只要变成正常人就可以了。所以在中国目前的环境下还是有组织红利的。但是你参与国际竞争，你真的到全球去竞争的话，肯定是还没到这个时候。不过在未来十年、二十年里面参与国内的竞争是非常有机会的，紧紧抓住组织红利成为国内某个行业的顶尖企业是非常有机会的。所以说既是非常大的挑战，也是非常大的机遇。

让一个初级的组织去承载一个高级的组织要承载和消化的东西，这个组织是承受不了的。

组织到底是什么？肖老师在十二年前写了一本书，叫《中国人为什么组织不起来》，就发出了为什么中国人老是“自愿组织”不起来的提问。典型的创业型组织的演进过程是：创业的时候，老板肯定有一些非常强烈的追求和意图，不管是出人头地、还是要挣钱养家、改变生活等等，你肯定有非常强烈的追求和意图，也有自己很典型的行事风格和方式，这就叫老板文化。你也有一定的专业能力，比如销售非常强，或者是你非常有生产的经验，或者有一些资源关系。大部分创业企业都是这样，比如老板一开始在其他企业做销售，然后自己创业，因为自己有这方面的一些专业能力，然后拉一帮人，兄弟们就开始创业了。这个时候是可以达成业绩的，经常前期还发展得很好很顺，每年增长还很快。一直到几个亿的规模，大概三五个亿的水平的时候，就基本上到了一个组织发展的瓶颈了。 三五个亿的时候，企业会发生的最典型的现象是老板觉得自己是个人物了，开始去商学院读书了，去读EMBA，读总裁班。读完书以后回到企业最常做的有两件事情，第一件事情就是重新来梳理企业的使命、愿景、价值观。商学院告诉我们说组织要有组织的使命愿景价值观，我们企业没有正式提出来过，以前都是我一个人带着一帮兄弟们干，现在只是我们自己的个人追求和个人的一些行事风格不行了，组织必须要有组织的使命愿景价值观，所以赶紧去弄，弄出来以后就挂满了墙上，好多企业老板读书回来墙上就挂满了使命愿价值观，这是最常做的一件事情。

第二件事情就是了解了所谓各种各样的专业门类和这些专业人才的重要性。所谓的商学院系统性的学习就是把那些公司的各个专业方面的东西帮你很系统的都讲了一遍，如人力资源管理、财务管理、研发管理、产品管理、营销管理、品牌管理、销售管理、渠道管理、生产运营管理、供应链管理，这些都讲一遍。这些就是专业能力、专业管理，学习回来一看觉得自己的组织太原始了，居然连个人力资源部、供应链部都没有。然后就开始设立各种各样的部门，如人力资源部、供应链部、营销部、品牌部等，这些专业的部门都开始设立了，然后人不行的话，老板就开始去挖人。这些专业的人才就是人力资源总监、财务总监、品牌总监、营销总监等，到市场上挖各种各样的这些专业的人。这两件事情就是我观察到的从商学院回来做的最多的两件事情。但大部分做了这两件事情以后的民营企业，在接下来业绩就开始下滑，特别是利润下滑，甚至营业额都开始下滑。我经历过很多骂商学院的风潮，就说：“我上了一个EMBA，回来把我企业都搞死了”。那一段时间非常多的抱怨，非常多的对商学院的攻击。这是非常正常的，你把专业能力做了极大的一个扩展，把这些专业人才又开始收罗进来，然后你又想把你的个人使命和作风上升到组织的使命、愿景和价值观这个层面上。但是大多数老板却很少关心自己的组织，组织还停留在原有的初级的团伙状态，没有真正的成长起来。