那么正确的管理是什么？管理应该怎么做？我主要谈三点。

（一）管理是企业建立复制能力和变革能力的基础

企业归根到底有两个目标:一个是做大，另一个是做久。企业的管理者想把企业做大，就要追求增长，企业增长是解决企业内部矛盾的唯一方式。只有把企业做大，员工才有上升的空间，股东才能获得更大的回报，管理者也能够实现对事业的追求。

1.企业做大的秘诀是具备超强的复制能力

大企业的当家人就一定比小企业的当家人累吗？并不见得。因为企业能否做大的秘诀就是取决于企业的复制能力。我们用一个例子来类比一下这个概念：如果让你一天写十万字的文章，你肯定望洋兴叹，“臣妾做不到啊”，但如果让你复制粘贴，写十万字的文章，就不成问题了。企业做大也是这个道理。做大应该是一件简单的事情，而不应该是在复杂的系统下做大。比如：把开发一个客户的经验变成一种简单的模式，使得开发很多客户都能成功，然后将这种成功变成连续的成功；开发一家门店，变成开发很多门店都能成功；开发一个产品，让一个产品的成功经验来支撑开发出多个产品的成功；在培养人员方面，建立一种能力、

一种标准，源源不断地培养出合格的人员……复制能力是企业做大的条件，如果每做一件事情都必须要有一种新的方式，显然是不可能做大的，因为太复杂了。企业无法应对复杂的过程，最简单的方式就是复制，探讨实现第一次“成功”的经验、模式，不断地复制这种成功，企业就能做大。

归根到底，复制能力决定了企业能做多大。管理的首要任务，就是明确如何复制成功。比如创业，无非是建立业务模式，满足创业成功的条件，这种模式是可复制的；找到核心团队，这些团队是可复制的，能够形成裂变。大企业建立的基础就是复制能力，能一个一个地往更广的市场，更大的资源空间上，复制简单的成功。

2.企业要想活得久，持续的变革能力是基础

如果建立一个稳定的模式，能够不断复制是最好的。但问题在于，外部的环境和内部的资源是在不断变化的，模式不可能一劳永逸，当内外部环境发生变化时，企业的生存会遇到挑战。另外，如果总是简单的重复，员工的热情也会丧失。

这种复制能力与变革能力从哪里来？这就是管理要思考的首要命题。企业在小的时候，在业务模式没有起来之前，要探索可复制能力，一定要形成经验，应用到更大、更广的范围，管理首先是对经验的管理。例如：有十个业务人员，一定要将其中资历深的业务人员的成功经验形成工具、方法，复制到新人身上。经验被放大后，在一个店能做成功，也能复制到更多的店获得成功，往更大的范围去做，企业也能变得更大。

变革能力是可以管理的。华为有一个经典三问，每年华为都要求各个层面的管理干部问员工三个问题：

我们过去的成功经验是什么？

我们这些成功经验哪些还能用？哪些已经成为发展的障碍不能用了？。

我们企业未来成功靠什么？

这种思维就是变革的思维。通过不断地询问，淘汰掉过时的思维理念，投入新的模式，应对新的变化。

丰田的管理模式是PDCA，也叫持续改善。三星几乎时时处于变革状态，几乎隔几年就有一次大的变革。这些大的、好的企业，都有变革的管理和变革的基因。变革是管理的主要任务。怎样不断地淘汰过时的思维与机制，发现环境的变化，引导企业跟着变化走，这也是管理的具体工作。

（二）管理的核心，是管理经营要素的积累和变化

管理的本质是管理企业的复制能力和变革能力，那我们怎么实现这种管理？管理的核心，是管理经营要素的积累和变化。经营主要有四个要素：

1.业务要素。是指机会、价值定位、业务过程和关键资源。找准机会，围绕机会做合理的价值定位，业务过程能够实现价值定位，保证价值能够合时、合地、合质、合量地实现。为了使过程实现，要有关键资源。

2.价值要素。围绕业务应该建立什么样的价值原则，这些价值原则，应成为设计组织的要素。业务落实到组织，如何设计组织原则以保证业务的执行？因此先要有组织原则，而这些组织原则来自于业务。我们称之为价值要素。

3.机制。业务模式设计好后，资源如何调动起来，服务业务，这就是机制。机制的作用就在于调动做业务所需要的资源。

4.领导。业务、价值、机制都有了，难题就在于如何让参与方对设计者有信心。解决问题的本质力量来源于领导。领导的核心是唤起业务参与方对业务的信心。

以上这四点都属于经营要素，如果做不到，企业还是经营不好。管理的核心就是把这些经营要素管住，使这些要素不断地积累放大，并且围绕着环境的变化而变化。例如，做业务要配置人，人是核心资源，通过管理把人的价值越大，业务就会得到更大的扩张。

招聘来的人一开始可能是不达标的，他的能力如何在做业务的过程里得到提升和成长，并且变得更好，这离不开管理。再如，技术是关键资源，如何通过管理把技术积累得更强，更能满足业务的需要；还有业务过程，随着业务环境的变化，规模的增长，人员结构的调整，业务过程如何更新和积累更多的经验，如何调整适应环境的变化，是需要管理的。又如，机会，在同样的机会下，有些企业可能越做越小，机会形态在改变的时候，如何调动资源去管理和响应这些机会，同样需要管理。还有，机制和机制的设计。在单一业务的时候，机制有可能是有效的，随着业务的不断复杂，机制如何去改变，去调整；在同一个机制下，对人、业务、组织的要求，这些要素怎么与机制相匹配；企业做合伙人机制，对合伙人本身是有要求的，如何在这个过程中运用好淘汰机制，促进人达到这个要求，这些都是需要管理的。

（三）管理可以简化为PDCA循环

管理的任务是提升企业的复制能力和变革能力，管理的核心是要管理这些要素，同时也要让这些要素根据变化去调整和积累。那么管理的最有效的手段是什么？管理的基本工具和方法是什么？

管理可以简化为PDCA循环。这是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。PDCA工具最早起源于贝尔实验室，是休哈特博士提出的最早使用的管理工具，后来被戴明带去日本，被丰田普及。到目前为止，我认为PDCA是最有效、总结最到位的管理工具，核心是定目标、定策略，找差距，分析原因，找对策。

P是计划。在企业经营的方方面面，都是需要制定计划的。比如定市场目标，要分析机会在哪里？为什么是机会？为什么不是机会？客户的需求是什么？竞争对手是谁？分析管理的目标究竟是什么？如果竞争对手采取不同的竞争方式，对应的方法是什么？……这些就是计划。做内部的人力资源管理也需要计划。为了达到岗位要求，应该招聘什么样的人？这个人从哪里获取？是自己培养还是另行招聘？通过何种渠道招聘？选择何种人？……这些都属于计划的范畴。研发一个新的产品，如何设计产品的服务？研发过程和生产过程应该怎么协同？怎么分工？怎么设计？ ……同样属于计划。

D是实施。有了计划之后，要辅导落实，要与员工沟通，告诉他营销计划。实施计划的过程中，每个环节人员如何参与？如何转化为行动？如何制定自己的行动计划？如何去实施？弄清楚流程中的每个环节，员工应如何去做，这即是实施或执行。

C是检查。在实施的过程中，也有可能与原来的设想有偏差。其原因可能是行动的人没有落实好任务，也有可能是原来的计划，原来的作战方案有问题，这时候需要去检查和对照，如果计划有问题，就要做必要的修正。

A是处理。根据检查的结果，评估偏差，制定下一步的方案。

正是通过大大小小、各个层面的PDCA循环，通过这种持续的改善，管理才能得到不断的改进与提升。因此大家在实践中会觉得管理是一件枯燥、乏味的事情，并且需要不断地重复这种枯燥和乏味。一个人能否有一番成就，就在于落实想法的执行层面，能不能忍耐住这种单调和乏味。举一反三，一个企业与另一个企业的发展步子之所以有所不同，不是在于两者比拼有多么高的资源能力和战略布局，最终拼的，还是管理的素养。

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