变革管理的第一个要求，就是要有一个组织的逻辑。按照组织的增长型的思维惯性，你就能明白增长永远都在的。第一，没有什么行业增长到不能再增长。第二，没有企业大到不能再大。第三，没有哪个需求是被百分之百满足的。第四，没有什么企业能够真的保证自己永远不犯错误。客观地想这四件事情，你怎么能够不保持这个增长的逻辑呢？

我到一家公司当过总裁的时候，刚好全行业下滑，公司业绩也下滑，大家认为没有机会了。他们跟我说，因为行情下滑所以我们下滑，我说行情是什么？行情就是我们已经在里面的人做出来的那个东西，如果你不把自己放里面也就没有行情了，所以从此之后公司的人不可以讲行情。第二个就是一个好的经营就是行情好的时候你比行情更好，行情坏的时候你比行情坏得少，这才叫你懂经营。如果你完全都是靠行情的话，我们只能说是你运气的问题，跟你自己没有太大的关系。

这就是我们讲以发展为目的的变革逻辑，就是企业变革不是为了变而变，也不是为了调整人，而是为了发展。

变革是要有成本的。如果你想要做变革，第一件事情要让所有参与变革的人得到好处。有人说为了做变革，把成本降下来做变革。事实上，控制成本靠前面讲的控制和标准化，靠前面的计划，让资源和目标匹配，那个是调整成本的部分，变革是要耗成本的。

我们在讨论变革这个逻辑的时候，还要解决下一个问题，就是变革与稳定的关系，没有稳定也是不可能有变革的，因为稳定当中才会有绩效，稳定和绩效之间是有关联的。但是很多变革常常把大家折腾得受不了，但是忘了绩效所需要稳定性。我自己去企业的时候，变革动作是非常大的，三年里面有五次大的组织变革，管理层全部轮了一遍，但是我们恢复了增长和盈利，原因就在于无论怎么去做变革，绩效都是保持稳定的。也就是

说，变革的时候让大家觉得增长了，发现业绩比之前更好，大家觉得得到了更多，这个时候大家会不断地拥护变革。

所以，第一，变革是为发展去做的，不是为别的目的去做的。如果变革不能带来新增长、带来新的机会，带来新的可能性，我建议你先别变。第二，在做变革的时候，一定要支付成本，如果没有为变革准备好成本，你也别变，因为你没有变革的空间。第三，变革最重要的是保持变革与稳定的关系，换个角度说，在变革中不能以变革作为理由不增长，不能以变革为理由亏损，不能以变革为理由下滑。

5.今天的组织管理需要一个战略性的资源，这个战略性的资源我们称之为知识，这是今天很大的一个变化。比如说大家可能搞不懂，为什么亚马逊这么挣钱。

我们知道全世界在若干年期间世界500强排第一的是沃尔玛，沃尔玛的销售规模就有三万亿人民币左右，在全球开店，而且在零售业中利润率一直保持非常好，但是我们知道今天它的市值和规模都会被调整。

沃尔玛创曾经造了一套零售的知识系统：全球采购，成本要比别人低一个点；开架销售，它创造了会员店，创造了大型商超；以信息来驱动制造商和零售商高效响应系统。当沃尔玛创造了零售知识系统之后，沃尔玛成为全球最大的一家零售公司，而且影响全世界，从百货转化到超市，实现了一次零售革命。但现在，大家又从超市转向线上与线下融合。线上与线下融合这套知识系统谁提供的呢？亚马逊和7-11，你会发现这两家零售企业改变了整个零售行业的战略性竞争态势，所以我们看到沃尔玛在这一轮在发展当中就处于劣势了。

在讨论这个部分的时候，大家记住，今天很大的挑战就是知识成为了一个战略性的变量而不是生产性的变量，如果在你的企业中，没有一个我们称之为知识驱动的能力，知识与技术组合的能力，你今天可能没有新的机会，很多行业其实都是因为这个被调整，所谓重新定义其实就是用知识作为新的产业逻辑，用数据和信息作为新的产业逻辑，以技术手段作为新的产业逻辑。