2.以这三个维度作为背景，我们今天就来看看管理变革到底要做什么。

今天的组织管理遇到的最大的不同是有三个变化。一个变化叫做复杂性，即变化变得更加复杂；第二是价值越来越多元。我举个小小的例子，很多管理者告诉我，组织里的90后很难管理。为什么？因为他的价值观跟你不一样。比如有我们认为加班很正常，我们认为一辈子很努力地工作很正常，但他们认为：一辈子只是努力工作，你这一生就白过了。这时候你会发现你们的价值观是完全不一样的，价值是越来越多元。

我曾经在一个行业里面，他们说企业的产品质量好很重要，只要质量好人家就会买单。结果后来他们发现在市场上年轻人不关心这个，他更关心哪个东西好看，好看的东西就买单，排在第一位是好看而不是质量。这时候，你就会发现价值观是不一样的。

所以，今天我们遇到的第二个挑战称之为价值多元化。这对年纪稍微大一点的人来说，挑战是非常大的，为什么？因为他打破了很多认知的底线，你认为正确的东西他漠不关心，你认为非常紧张的事情在他看来无所谓，这时候价值之间的冲突实际上是非常明显的。可是大家记住，未来是他们的，所以要改变的是你，并不是他。

我常常遇到管理者跟我说，你能不能教我一下把年轻人调整过来。我说你得调过去跟他一致，因为你是将被淘汰的那一个，他是活得比你长的那一个，你得接受他的价值往那边走。

价值越来越多元会带来带来另外一个变化，就是组织变得越来越网络化。我刚才提到的三大互联网企业以及其他一些新兴企业在不断地调整自己的组织结构的时候，大家很紧张，我就讲很正常，因为这些企业越来越变得网络化，它内部的所有结构也因此必须要动态，你不能动态地设计你的结构就无法适应环境的变化，这是我们看到的三个根本性的变化。

3这个变化意味着什么？这个变化意味着传统管理的四种职能解决不了今天所遇到的难题。在传统管理当中，最重要的是计划、组织、领导、控制这四个职能。为什么这些职能无法解决今天的难题呢？

计划是什么？计划是解决资源与目标之间的关系，也就是说计划是解决如何为目标找资源的问题，如果你能够为你的目标找到资源，目标一定会实现。计划就是为目标寻找资源的一系列行动。

组织是什么？组织是为每一个责任安排权力，也就是说它是在解决权力与责任的关系。组织管理如果做得不够好的话，你会发现有责任的人没权力，有权力的人不用负责任，这就是组织管理最糟糕的地方。事实上真的很多企业就是这么糟糕，你会发现它所有的权力都集中在二线，集中在高层，但是高层可能没有卖过一个产品、见过一个顾客。职能部门没有到一线去走过，但是它说了算，它评价一线、评估一线甚至分配组织的资源。在公司里面如果让财务和人事权力最大，但是这两个部门不会直接产生绩效，但是他们却有权力评价任何一个业务单元，这说明你的组织管理出问题。

什么叫做领导？领导是一个职能，这个职能最主要的就是让所有的人都能发挥作用。如果说组织里面只有一部分人能够发挥作用，大部分人不能发挥作用，那肯定是领导的职能不对。为什么一部分人发挥作用，大部分人不发挥作用呢？原因就在于你发挥领导职责的时候只能用你习惯用的人，不习惯用的人你不能用，这就变成你没有人了。所以很多领导人跟我说我怎么培养不出来人？我说你肯定培养不出来，因为你只相信一、两个人。如果只相信一、两个人，绝大部分人就会被灭掉放弃掉，你信的这两个人因为过度的信任，就要想办法让周边的人都无法发展，因为他们得保护他们自己。最后，你会发现这个公司你成了“光杆司令”，其实你已经不了解公司了。所以在讲领导职责的时候

我希望你能够让所有人都有机会发挥作用，不是只用一、两个人。

什么叫控制？控制就是讲公司要有标准，然后这个标准是可以执行的。

为目标寻找资源、让责任配上权力，让每个人可以发挥作用，然后让公司有共同遵循的标准，这是我们讲的管理四大职能。

从基础的管理上来讲，把四大职能做了你的管理应该是很好的，但是为什么今天告诉你这个不完全够，就是前面我说的三个变化。如果我们只做这四个职能的时候，你会看到里面有些东西没有碰到。我们今天的很多目标本身就是不确定的，因为它本来就是要变的。如果你现在做年度计划，你是很难从头到尾贯穿到底的，所以我们常常要求季度动态调整。以前不会，以前做年度计划一年做到底就行了，现在要求你每个季度回馈，每个季度滚动检查，然后实事求是地来调整，这时候你就会发现目标是个动态，这是第一个概念变了。

第二个概念，我们今天看责任和权力之间，如果把他固化掉，那么这个人的创造力就被约束了，因为他被固化住了。你不要把他固化，你不固化就会有新的惊喜和创造力出来。

另外，想要所有人都发挥作用，以前是比较容易的，在领导职能上比较容易做得到，但是今天可能遇到最大的挑战就是所有人也是动态的。很多企业家对我说不太敢培养人，因为培养好了他就走了。但是人流动这件事情在今天是最正常的现象。这个怎么办？还有，我们说要有标准，标准能够让大家得以执行，但是今天技术与标准之间的转换也是一个非常大的调整。所以，你就会发现传统职能的四个最重要的价值不能全部解决问题，它没有面对未来的能力，它可以把现在做好。如果我们想把现在做好就必须得做这四件事情，但光把现在做好不意味着你有未来。