一.一次只讨论一家店

这件事听上去简单，执行起来特别困难。

因为，沃尔玛在全球拥有数万家分店。但却坚持在每周六的早会上，集中关注一家店的具体问题。

比如，管理层会讨论，亚拉巴马州多森镇的一家分店：

如何应对当地竞争对手？

怎样考量业绩？

增长率20%，是好事不是坏事？

而其他美国大型零售企业，比如凯马特、希尔斯，大区级别以下业务，不会在总部会议上讨论。

二、沟通、沟通、极其重视沟通

沃尔玛极其重视沟通。

为了让信息及时被所有员工共享，沃尔玛每周六都会开晨会，并投入数亿美元，建设卫星通讯系统。

创始人山姆沃尔顿只要有了好想法，会随时跑到摄像机前，通过卫星电视，向员工分享自己的好点子。

在沃尔玛，有一条明确规定：

总部采购员，必须先回复分店的电话，然后才能回复供应商或其他人的电话。而且，回复电话必须赶在太阳落山之前。

随着沃尔玛规模变大，信息沟通越来越困难。为了保持充分沟通，沃尔玛挑选在基层工作的部门主管，集中到总部开会。

安排他们和采购员，供应商面对面沟通，哪些货物卖得好，哪些货物被投诉，然后，共同制定下个季度的销售规划。

之后，他们回到分店，和所有人分享开会信息。

三.重视听取最基层的声音

每周一，沃尔玛大区经理会从总部出发，前往分管地区的分店，周四再飞回去，必须带着一个好点子，参加周五早上的销售会议。

沃尔玛要求，销售会议必须做出决定，哪怕是错的。沃尔玛绝不允许说：让我们考虑一下吧。

会上做出的决定，所有分店会在周六贯彻执行。

创始人山姆.沃尔顿，每周都会乘坐自己的私人飞机，前往各个分店，了解具体情况：

1）哪些东西卖得好；

2）哪些卖得不好；

3）都有什么竞争对手；

4）分店经理的管理情况；

5）商店的面貌；

6）顾客心里的想法等。

你看，都是很具体的情况，这才是真正的经营啊。

四.下放管理权 和员工分享信息

作为大型零售企业，沃尔玛有一些规章制度，必须遵守，有一些商品，每家分店都必须摆上柜台。

但是，在整体的制度下，每家分店又都有一定的自主管理权。比如，部门经理有订购货物的责权，分店经理有促销货物的责权。

为了避免和顾客脱节，沃尔玛坚持从基层销售员中，培养各部门负责人。普通经理，只要努力，就有可能成为沃尔玛的经销商。

沃尔玛还和员工分享大量信息：

货物的进价、运输成本、利润率，以及分店的业绩排行榜。剩下的大部分事情，都交给部门经理去负责。

五.收集员工的奇思妙想

沃尔玛一直在寻求方法，收集分店员工的奇思妙想。

沃尔玛曾经创立过一个单项商品促销比赛。每个员工都可以选择一件商品，用任何方法去销售，最后看谁卖的最多。

比如，有的员工在商店中间竖起一棵树，上面挂满毛绒小猴，再把他选择的商品挂上去；有的员工把敞篷小货车开进活动展示区，在车里堆满促销的擦车海绵。

通过集思广益，沃尔玛获得大量高价值的经营策略。

货运部的一位员工说：

为什么沃尔玛有全国最大的卡车队，却要通过第三方把货物运到仓库？于是，她设计了一套程序。

让沃尔玛车队在回程途中，可以顺便搭载那些货物。

这一个点子，让沃尔玛立刻节省了50万美元成本.

六.坚决砍掉不必要的支出

沃尔玛有一条制度：

真实发生的营业费用，不能超过销售额的2%。

这些营业费用包括：

差旅费、办公费、总部管理人员的工资，甚至包括计算机系统和配送中心的巨大花费。

沃尔玛规模虽然很大，却坚决砍掉不必要的支出。

沃尔玛曾经面临一个问题，当商品运到一家分店，不确定标签是否正确。于是他们增设了一个岗位，叫扫描员，负责检查标签。创始人山姆.沃尔顿每次巡店，都会质问管理层，这个岗位是不是真的必要。

最后，沃尔玛通过彻查销售流程，解决了这个问题，每家沃尔玛也都削减了一两个员工。

对分店众多的沃尔玛来说，这又是一大笔成本。

以上，就是沃尔玛创办以来，坚持做好的6件小事。

1、一次只考虑一家店

2、沟通，沟通，极其重视沟通

3、重视听取最基层的声音

4、下放管理权，和员工分享信息 

5、收集员工的奇思妙想

6、坚决砍掉不必要的支出