（二）商业逻辑思维

首先需要讲的是，下面我总结的这些思维就是一般战略理论，没有新东西，只不过现实中，很多企业恰恰在这些方面摔跟斗，我把它们以概念的形式突出出来，引起注意而已。

1、未来思维

“以未来定义现在”、“布局”这都是未来思维。

比如讲OEM公司其实是很爽的，不需要市场营销，不需要研发，投资生产就能简单地赚钱，但大家记得否，一遇经济波动，订单没了，就傻眼了，因为OEM公司没有市场能力，没有品牌、没有渠道，有的连产品能力还没发育出来，只是会生产。很多OEM公司躺在赚钱的现实中很多年，没有很好地思考未来可能会发生什么，为什么，及早布局。而有未来思维的公司及早布局，比如讲，有的往下游产品走，有的发展到ODM、JDM，融入大客户价值链，提升自己的价值和能力。

再比如，为什么三星等企业很早就开始往东南亚布局？这也是未来思维，我相信是他们预判中国的生产成本会上升。

再比如讲，温氏在大家还没有意识到环保的重要性时，果断投资进行环保改造，并加大养猪业的布局，到国家真抓环保，很多散小养殖户不能养殖时，正是温氏养猪业大发展的时候。

企业战略的持续成功，首要的是未来思维的成功。我们今天做的不错，未来会有哪些趋势和变化，那么，今天我们应该做些什么？

2、客户思维/竞争思维

无论什么商业模式，回到原点，就是要为客户创造价值——客户思维，要为客户更好地创造价值——客户/竞争思维。战略可以用模式来表述一个整体图景，但核心是要从客户出发，但别人和我大谈特谈商业模式时，我就是问一下问题。客户有哪些？有多少？我们的客户到底是谁？客户有什么痛点？客户关注什么？我们做什么解决客户的痛点和需求？客户为这些痛点和关注点愿意付费吗？愿意付多少？客户在哪里？客户是如何做决策的？客户购买的习惯和场景是什么？有哪些竞争对手？竞争情况如何？我们的亮点和优势要在哪里？我们应如何做？……等等。

客户思维/竞争思维是业务战略致胜的核心。

3、现实机会思维/路径思维

现在确实存在很多企业热衷“模式”，但这些模式就是机会吗？不一定。所有模式的突破，首先要回答的是我们面临什么样的现实机会；为什么这是一个机会——客户是谁？他有什么痛点和需求……；机会如何实现突破——客户在哪里，如何决策的，购买习惯和场景是什么……。正如上文所言，当别人给我大谈特谈他的商业模式时，我就问以上问题。没有现实机会牵引，没有第一步现实机会带来的突破，然后以成功支撑成功，模式怎么形成，那有什么模式。

我们对未来趋势的分析也好，还是琢磨现实的痛点，都是为了回答一个问题——机会。就像乐刻运动的创业成功，就是他把事实研究透了，发现了其中的机会。而我们战略模式本身的突破，不仅是要回答机会，而且是回答现实的机会。

所谓路径思维，就是我们见到成功的战略模式，都是前面已经吃了十个包子形成的。像华为、阿里很成功，我要学习他的模式，一学必死无疑，因为今天这个模式是人家20年的积累，已经吃了20个包子。

很显然，现实机会思维和路径思维是一致的。现实机会思维是路径的第一步，是找到现实的突破口。但为什么还要提出路径思维呢？我见到太多企业在战略转型，进入新业务或新模式时，都是看到了一个所谓的成功模式，以为找到一个先进的模式就能够获得成功，然后从模式出发，而不是从现实机会出发——不是从现实客户痛点或需求、购买或使用出发，而是构建模式，然后结果只有一个——一地鸡毛。

很奇怪的是，很多成功的企业都在犯这个错误，他们忘记了以前他们成功的业务也是吃了十个包子——商业逻辑试错，然后突破，然后扩大市场规模、建立市场地位，并不断提升竞争力和组织能力，是一个成功支撑一个成功，这么一步一步走过来的。他们也忘记了，只有从现实机会出发，才能形成正循环：机会——投入——回收；而从模式出发，很多年只有投入，而且还不知道未来会怎么样。即使流量型互联网企业也没有违背这个规律，只不过是要算算流量的投入和流量的价值。

这也是我经常说的很多企业把核心业务、成长业务及未来业务搞错的情况。核心业务是你的现金流业务。成长业务是盈利逻辑非常清晰，只要集中资源，市场就会迅速扩大。未来业务是看起来有未来，但是商业逻辑没有被证明，这个时候一定不能用大部队，要用侦察兵，先侦查是否是有敌军大部队（验证需求市场），当商业逻辑不清楚时，就用大部队容易出问题，花了几十个亿，可能这个市场不存在，或者这个市场需要一步一步的培育。

在战略转型或进入新业务时，切记路径思维。模式是第十个包子，不要一开始就按照第十个包子去做，而要考虑，第一个包子是什么。大家想想华为、小米、阿里、腾讯是不是一步一步走过来的？

现实机会思维/路径思维，是战略转型或新业务实现突破的关键，若谈到所谓的模式，首要的是注重现实机会，而不是模式本身。

（三）回答问题思维

其实，上面讲了那么多，关键事实、商业逻辑、回答问题这三大思维是一体的。上述的分析，也都在讲述回答问题。正如前文所言，为什么要提出回答问题思维，就是存在很多看起来好像是回答了问题，但那是一种做作业式回答问题，很多时候，在回答问题时，自己都没意识到要弄透这些问题。只有将“弄透这个问题”深植到自己的骨髓，才能驱使我们有目的地去弄清哪些事实，弄透事实背后的真正逻辑，那么，我们才能形成真正的判断力，我们的结论就不是似是而非，做作业。

尽管我们很多管理工具帮助我们思考问题，但要树立回答问题思维，最后一定要脱离工具框架，不要从工具框架出发去回答问题，那些只是分析的底稿，而是要从自己界定的关键问题出发回答问题，这些关键问题是理论框架和现实结合后，所做的判断界定。所以，为什么我们按照很多管理工具去分析，最后都流于似是而非，流于形式，这也是一个重要原因。

四、要不要战略规划

要不要战略规划，我们需要理解战略规划的作用——战略规划是一个思考的媒介，沟通的媒介，协同的媒介和复盘的媒介，因此战略规划是重要的，但不是战略规划内容的机械化和执行机械化，而真正成为企业战略思考、战略沟通、战略协同和战略动态复盘调整的媒介。

下面是一个一般性的战略规划的内容（新业务和既定战略下的动态管理是不同的；业务性质和阶段不同，内容也有详略不同；甚至有时要非常简单——无非基于一个战略假设，明确定位、目标、核心竞争力方向，为了实现增长和