在中国可能做不到这样，在华为也做不到，重大事项不能一个人说了算，因为担心出现重大失误，担心在重要岗位上用错主帅，害怕出现战略性失误。华为坚持集体地讨论干部，集体地使用干部。显然，这样做是很花费管理的精力和时间的，但这是华为的管理理念，而且早已经写进了《基本法》。当时讨论《基本法》时的情景我还历历在目，我们有一天一直聊到夜里两点，任总离开的时候撂下一句话：重要的事情不着急，着急的事情不重要。在人事的管理上，诸如评级、提拔、薪酬待遇等，这都是重要的事情，在这些事情上多花点时间是值得的。

在重点决策上多花点时间肯定也是值得的，要反复权衡，让各种意见都充分表达出来，中国封建时代的帝王在朝廷上主持大臣们集体议事，也是这个意思。

在干部的使用上一定要坚持集体地讨论干部，集体地使用干部，不要少数几个人在一起就把干部圈定了。我们要多看干部好的一面，但也要看到其不足的一面，最重要的是在干部的任免上千万不要拉帮结伙，不要因为是我的干部就帮助说话，要帮公司的利益说话，帮公司活下去说话。（任正非：《认清形势，坚定信心，以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起渡过难关》，2002）

华为人是企业文化塑造出来的。尤其是在互联网时代成长起来的90后，他们生活环境里的知识呈碎片化倾向，自我主动性容易摇摆，从一定的角度看，他们缺少70后、80后的坚定性。应该相信的是，人类一定是一代胜过一代的，关键是你怎么去用好、管理好新生代。越是在这样的时代，华为就越是要坚持传承、发扬好自己的企业文化，提倡团队奋斗、集体奋斗，同时又重视和充分承认个人的贡献，并在分配上把价值贡献的差异性评价做好。

五、没有温差就没有风，没有水位差就没有流水

人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题。如果我们当初只想个人富裕的话，那么我们的朋友就会更少一些，我们的战斗力就更小一些，我们的利润也就更低一些。我们可分配的百分比很大，但基数很小，其相乘结果是很小的。因此我们的目的是把蛋糕做大，百分比调小，从而符合“利益均沾”的原则。（任正非：谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要，1994）

企业利益分配的一个原则是谁投资，谁控股，比如联想集团最初是柳传志向科学院借了20万起家的，现在不管联想集团的规模发展到多大，科学院还是有控股权的第一大股东。这一条是不能改变的，改了就乱套了。但是，现在尤其是在IT行业，优秀人才对企业所有权是有诉求的，企业对优秀人才的吸引、留住也得靠给予一定的产权，你要是光给奖金也是有问题的。

资本为创造世界出了力，但最重要的还是靠劳动创造世界。优秀人才对产权的诉求，就要求企业要让渡出一部分产权来，至于让渡出多少，这是一个要进行深入细致谈判的过程，依据双方对企业发展所付出的贡献来达成交易。在未来，关键人才的价值、人力资本的贡献还会更加得到凸显，它不是像工业化时代那样通过工会来为劳动者争取权益，而是以企业对顶尖人才特殊价值的认可体现出来的。

28年“力出一孔，利出一孔”的厚积薄发，资本与劳动的分享机制，集体奋斗的精神，是华为独特的竞争力。（任正非：“前进的路上不会铺满了鲜花”，2016）

华为的员工持股制度其实就是这样来的，当时华为规模小，要留住优秀人才，单靠涨薪肯定是做不到的，那就只能把产权画成一个大饼，把股权分给员工。给了股权以后，每年是要分红的，分红需要大量现金，企业发展也需要大量现金，华为后来就实行员工购股制度，用所发的奖金不断进行后续的购股。那么其他企业也这样做的话，员工愿不愿意购股呢？这就需要企业家带头，高管团队带头，员工也可以选择不买。但不买企业股权意味着对企业没有信心和信任，你传递出这样的信息，以后的升职可能就没有你的机会了。

所以我们说企业的文化是软的，也是硬的，它把员工与企业的未来紧密联结在了一起，这样企业就不断地做大了，创业者、企业家核心团队的股权不断地被稀释。正如华为的配股机制，它不是所有股份同股同权进行配股的，而是按照“饱和配股”的原则操作的，为每一个级别设定了一个配股的上限，一旦达到这个上限，你还想买更多股是不行的。这样做的目的是为了让管理团队和老员工不要过度膨胀，同时使得新配的股更多地向新进来的优秀年轻员工倾斜。

这样的机制势必会稀释老员工的股权，任总的股权也是如此，以至于到现在只有1.4%，所以华为现在也上不了市，至于未来的子公司会不会上市，那是另一回事。华为还没有这样的案例，我在TCL的时候遇到过这种事，它有一个做低压电器的子公司上市，子公司的高管们因此而暴富，与总公司市场部门或行政部门高管的收入一下子拉了很大，造成了一些矛盾，搞得内部意见很大。

华为没上市，所以没有这类问题。现在华为员工退休后还可以保留股份，如果主动离职的话不能保留，公司就回购了。过去对退休员工持股，华为还有限制，现在对退休保留股票的限制只针对于某一个级别之上的高管，这个级别之下退休后可以保留股权，享受分红和增值，没有任何限制，你到竞争对手那里去工作也不妨，退休员工的角色就相当于了变成了一个华为的投资者。

这样做的话，盘子会不会越来越大，公司会不会有一天支付不了分红和增值呢？现在看起来，华为的持股体系大体上还是在一个平衡的状态，员工有退休后继续持有股票的，有主动离职被公司回购股权的，总体而言，因为员工所持股份占比比较低，一个管理者的持股比例通常相当于十几位、几十位基层员工的股份，所以现在问题还不是很大。在分红方面华为也在管理员工的期望，没有以前那么高了，但比理财的收益要高，而且没有什么风险。所以员工还是愿意多买华为股票的，同时企业肯定也会有一个平衡的、全面的考虑，关键还是要保证企业的可持续成长。

如果一个企业的可持续发展受到怀疑的话，员工持股的意愿也会发生变化，而企业的长期成长靠的还是核心竞争力和稳健的财经保障。总而言之，资本与劳动这对关系在企业发展中会长期存在，企业一方面要激发员工队伍的活力，稳住团队，同时又要安排好员工持股的退出机制，这是一个非常重要的机制设计。上市公司有上市公司的设计方法，非上市公司在这个问题上可能难度要更大一些。

七、构建有利于年轻一代优秀人才成长的机制

华为在调整自己的人才机制，加强了对新进员工的管理。2017年华为从清华招了182个应届生，北大90个左右，复旦、上交大200多、浙大招了400多，中科大270多个，西安电子科技大、成都电子科技大、华中科技大共五六百人。新进员工的学历背景、素质背景越来越高，这些员工如果在华为待上三五年，掌握了华为的技术和文化，掌握了华为的管理，你要是不能把他们放在合适的岗位上，他们就会走了，就留不住了。外面其他公司要挖的就是这些人，这些重点大学毕业的骄子们精力充沛，学习能力强，进取心强。

所以华为这几年在加大破格提拔的力度，先是提拔了一两百人，后来一两千，现在是提拔了三五千人，就是要把其中优秀的年轻员工快速地提拔起来。同时也在降低退休年龄，过去大家知道华为是45岁退休，现在是工作满8年以后，每再工作3年，退休年龄就提前1年。为什么要管理退休年龄呢？因为退休才能保留股份，在退休年龄达到前离职的话，股份就要被公司回购了。对基层员工来说，他们愿意保留股份，同时退休后出去就业又不受限制，早于45岁退休，在劳动力市场或许有更强的竞争力。当然华为同时还有别的制度，因为目前还没有公布，我在这里就不便分享了。

要使干部在最佳的时间段上，在最佳的角色上，作出最佳的贡献和得到合理的回报。（任正非：与干部高研班座谈的讲话，2014）

干部任用的“三最佳”原则已经成为华为的一个基本的人力资源管理原则，政策的设计还需要进一步细化。同时破格提拔干部，让干部队伍流动起来，干部要能上能下。华为不是用横向扩张的方式为员工提供更多机会，这一点和互联网公司不一样，互联网公司的管理层级比较少，它可以用横向扩张、进入新领域的方式来留住优秀人才。但是这样做也会带来一个新的问题，优秀人才有可能带着自己的团队整体跳槽，技术没开发之前我不得不依靠你，开发成功之后，对不起，拜拜了。跳槽一出去，VC和PE就跟上来了，天使基金就跟上来了，因为这样的团队是带着创新产品出来的，与那些还没有产品的公司相比，前者的投资风险小得多了，发展几年去上市，然后再退出，整个团队大家就一起暴富了。

华为的做法不一样，它要聚焦，聚焦的话就没有这么多横向的机会，而且它不鼓励内部创业，不支持，不资助，非要自己创业的话，你可以离职到外头去创业。优秀人才是宝贵的，但如果他一定要走，那就走吧，你要想办法再从项目里选拔人才，从外部吸引人才，造成一种良性竞争的人才环境。员工的平均年龄要保持在业界领先的平均年龄水平上，谷歌的平均年龄大概31岁，微软我记得是32岁左右，最年轻的公司还有二十多岁的，而IBM是三十六七岁了，所以它就显出老态了，这就是业界的规律。企业的持股机制就要服从这个人才规律，通过一种良性的机制来让这个规律得到体现。

如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上、有下，那么列车的运行就不能脱离开生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。（任正非：从“哲学”到实践，2011）

企业留住优秀人才与制度化的淘汰，这两者之间的把握对企业发展是很关键的，需要有好的制度设计。

八、保持危机感，用数字化转型提升管理效率

电信产业投资下滑，运营商正面临来自OTT( Over The Top，原意为篮球运动中的“过顶传球” )公司的巨大冲击，以及数字化转型的巨大挑战，客户迫切要求华为提供数字化转型和商业模式创新的解决方案。 华为未来要面临的挑战，首先是怎么帮助客户转型去获得成功。现在尤其是运营商业务，面临着巨大的转型和挑战，因为互联网公司正在抢占它们的传统市场。

我前面讲到了创新和管理的不确定性，这是华为成为领导者以后面临的最大挑战，现在要做的是简化管理，激活组织，当组织发展成这样一个18万人的庞大队伍，企业的管理和运作效率会越来越低，如果完全用划分不同业务板块的方式去授权管理，平台的能力就会被削弱，如果不划开，官僚化就会滋生，那么，怎么解决这个问题？华为要用数字化转型来提升管理效率，来克服组织熵增的种种弊端，包括分权化带来的弊端。数字化的管理转型可以使得平台的力量直接支持到客户和合作伙伴，支持到前端的业务人员，并且给中央的指挥赋能——当然这个中央的指挥不是集权。

华为未来的组织模式是“平台 + 项目团队”，要简化平台的管理复杂性，增强一线业务单元的活力，以敏捷地响应市场变化。未来的数字化转型，会使得企业的产业转型、运营管理和员工队伍产生巨大的、根本性的变化，我们对此要具有前瞻性，数字化转型涵盖的内容比较广泛，包括人工智能的应用、大数据、云计算等等，这是一个综合的能力，企业在这方面要有预见性，要重视投入。

最后我对今天的交流作一个总结。我在分享中提出了企业战略、创新、管理中几对关键性矛盾的讨论，我们可以把企业看作是一个矛盾体，正如黑格尔在《小逻辑》所说：凡一切真实之物，都包含有相反的成分于其中，因此认识甚或把握一个对象，也就是要觉察到视事物为相反的成分之具体的统一。黑格尔的话都是比较费解的，他的意思我们从做企业的角度可以这样解读，当一个企业处在发展的顺境中时，它未来的危机其实就已经蕴含在现在的顺境里了，这对矛盾是对立统一的，这样的矛盾现象应该成为我们企业管理的基本假设。

过去的成功很可能成为未来的包袱，甚至成为未来失败的原因。世界上那几个著名的大公司为什么倒下了？与企业经营管理的这一基本假设是有直接关系的，所以我们要问自己，企业家如何保持危机感，企业如何保持危机感，职业经理人如何保持危机感？这是很有挑战性的问题，也是企业持续发展、基业常青的精神动力所在。今天的分享就到这里，谢谢大家！