管理的本质是教育，教育的本质是全面成长，家长在教育子女时，不单单要关心学习成绩、形体容貌、言行举止、工作收入等外在标签，更应关心的是人格塑造、心形磨砺、性格养成，习惯坚持、幸福感知等长久的内在成长。所以企业日常管理中，也要关心员工的全面成长，并给予员工的全面认可和回报，全面回报，不单单包括薪酬的回报，能力的回报，更多的是目标和发展的牵引，使命的感召，文化的吸引和凝聚，甚至心流和能量的成长。

过去，工作是机会，是唯一，是生存的根本；现在工作是平台，释放价值还要靠个体。员工对于工作的要求变了，期望高素质的同事、良好的工作环境、获得新体验和新挑战的机会。更加关注发展的前景，稳定的提升速率和组织层面的认可。这些都对管理者如何使用激励工具提出了更高的要求。

还好，双因素理论中，工作富有成就感、工作本身带有挑战性、工作的成绩能够得到社会的认可，职务上的责任感和职业上的发展与成长，都可以是重要的激励因素，这些因素的满足，能够极大地调动员工的积极性。随着知识型员工的崛起，越来越多企业开始探索精神层面的认可激励，通过研究，我们总结了7大类21种非经济性激励因素，希望能够在日常工作中，为各位管理者提供一些实践价值。

一、目标：最容易被忽略的激励要素

多数管理者习惯了上传下达和上行下效，以至于忽略掉了目标参与的重要激励作用。目标本身就有激励作用，当员工参与目标制定的过程中时，整个目标也就是变成了员工自身的目标，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而实现目标，而目标本身的实现，就变成了最大的激励要素。

1、生涯目标：相信梦的力量

榜样的力量是无穷的，用成功的故事激励员工的斗志，可以点燃员工心中的梦。创业型企业吸引和激励人才，靠的就是梦想，没有马云“让天下没有难做的生意”的使命，就无法聚齐18罗汉；没有任正非通讯行业“三分天下有其一”的畅想，就不会吸引郑宝用、郭平等技术牛人的加盟；雷军在创立小米初期吸引合伙人时，讲过“我比你们有钱吧？想挣钱，就跟我一起干吧！”于是几个人喝了一碗小米粥，干出了一家世界500强。

成熟型企业依然如此，企业内部的明星人才，他们的成功现状和发展轨迹，都会激励一波波的后来者拼搏奋斗，阿里巴巴的蒋凡，腾讯的张小龙，这些明星人物，激励着一批批员工，这就是榜样的力量，这就是梦的力量。

2、年度目标：实现就有成就感

让员工自己制定年度业务计划，在执行自己的计划中找到成就感。当员工参与年度目标的时候，员工可以提出自己的设想，工作的方式，可能遇到的困难和需要的资源和支持。一旦员工认同年度业务计划，就会上升为非工作因素之外的个人目标，愿意为实现目标而投入精力。当目标实现时，员工的自我成就感就会形成，甚至出现巅峰体验，这种强生理和心理效用的激励效果，是任何物质激励都无法实现的。

3、临时目标：激发参与感和投入度

将重要项目交由一个临时团队实施，目标导向的自我管理团队可以激发创新意识。社会心理学家拉塔尼和达利（1970）发现当有其他的旁观者在场时，会显著的降低人们介入紧急情况的可能性，这就是旁观者效应（责任分散效应）。企业中也一样，多个团队承载多项任务时，最终结果是所有人都对结果不负责任。

在企业实践中，如果是单个个体或团队被要求单独完成任务，责任感就会很强，会作出积极的反应。但如果是要求多者共同完成任务，责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。而责任感，也是激发员工参与感和投入度的重要因素，所以临时目标，指定团队，专人负责的工作安排，不仅仅有利于完成工作任务，同时也有利于激励员工。

二、竞争：压力也是动力源泉

4、生存竞争：“求生欲”是最强的欲望

动态评估、末尾淘汰，让员工明白在组织内生存的挑战。

马斯洛的需求层次理论的第一层就是生存需求，企业中的动态评估、末尾淘汰机制，都会危及员工在组织内的“生存感”，在多种心理学研究中，都发现“失去”的负向激励效果比“得到”的正向激励效果要强的多，所以无论是GE的“活力曲线”，还是华为的“干部淘汰10%”，其本质上都属于负向激励的做法。

但是，过度的夸大“生存危机”，也会造成员工层面的“破罐子破摔”，反而失去了激励意义。比如稳态发展企业就不适合半年度做绩效大排名，每次淘汰5%的激进方式，这种做法，只会让员工“惶惶不可终日”，反而失去了继续做好工作的动力。

5、新陈代谢：内部动能转换也会带来动力

生命的意义在于进化，企业作为一个生命组织，能量会从高能区域向低能区域蔓延，这个过程就会产生动能。但在熵的理论中，能量最后都会归于死寂，最后失去生命特征。企业也一样，要通过内部机制的构建，打开组织之熵，以绩效为标准，能上能下，能左能右，能进能出，通过完成目标的紧迫感与责任感，不断激励激发优秀员工，淘汰滞后员工。

所以，公平公正的绩效管理体系在企业中，不单单可以作为优秀员工的正向激励手段，也可以作为滞后员工的负向激励手段。可惜多数企业，忽略了绩效评价的价值，单纯的把绩效管理变成绩效考核，把结果考核变成了动作考核，失去了考核的价值和意义。

6、分组竞争：游戏化激发“求胜欲”

没有人不希望“胜利”，所有人都有“赢的冲动”，分组竞争，是典型的游戏化场景的应用。

所以在企业实践中，可以分成若干小组，内部PK，形成对比，让团队成员在攀比中提升，这种过程，远远比获胜后的物质奖励，更有激励性。

比如零售门店的“销售大比拼”，分品类，分时段，分规则，以游戏化的形式进行分组对抗，不仅仅可以提高参与感和娱乐感，更能实现成就感。

7、破除垄断：懈怠是员工动力的天敌

前文讲过，竞争是有效的激励措施，但是很多企业由于流程和壁垒，造成“温差效应”，客户需求到企业感知端产生温差；市场前端到交付中端产生温差；交付中端到资源后端产生温差，最后客户需求无法满足，企业内部难以协同，员工工作没有价值和动力。

破除垄断，旨在破除组织内部壁垒，让市场温度直接传到至所有员工，每个人都能直接感受外部市场竞争的压力，充分的调动积极性和热情。

成熟型企业尤其需要关注“懈怠”，当取得一定成就时，人性难免懈怠，不思进取，封闭，自我为是，如果没有破除垄断，破除壁垒，最终会使所有人走向衰败。

三、危机：惶者生存

8、危机教育：保持对外界刺激的敏感性

企业发展到一定阶段，企业和员工都会陷入“中年危机”，失去对外界刺激的敏感性，进退维谷。向上，受经验曲线限制，需要付出加倍的努力，但是回报充满不确定性；不变，维系小额度付出，回报不变，激励效果边际递减，现实中就会小步后退，最终掉队；向下，无需付出，但是试错成本极高，很有可能一蹶不振，再无出头之日。

破除“中年危机”的最好方式就是防患未然，不断灌输危机意识，生于忧患死于安乐。让企业和员工不敢停下来，不能停下来，最后突破“危机”，让付出成为一种习惯，根本不想停下来。

四、沟通：打开心与心的距离

9、方便沟通：随时让员工感受到自我价值

信息也是一种价值，企业要建立内部信息流的管理机制，不单单是自上而下的信息流动，更应该是自下而上的信息流动。通过非正式会议、邮件、APP、网络社区等多种渠道，建立与员工的沟通渠道，让员工能够发声，能够吐槽，能够抒发胸襟。

华为就有自己的心声社区，BAT也有对应的在线论坛，当为员工建立起沟通的渠道时，员工就会感受到自己受重视，就会感到到存在价值，会极大的增强组织归属感和凝聚力。

很多企业的管理者，总担心听到刺耳的声音，所以极少也不敢关注员工的心声，殊不知，封闭是不自信的表现，自信的人敢于直面风声雨声。所以企业管理者要真正“打开心扉”，建立与员工及时沟通的桥梁。

10、反向沟通：反馈比计划更有价值

在绩效管理过程中，企业管理者关注考核远远大过绩效反馈。实际情况却是，反馈的价值要远远大于考核。考核只是针对过去结果的判定，反馈才能总结经验教训，便于下一步的绩效提升。

所以，日常管理一定要重视反向沟通，在员工犯错时，在员工需要时，及时给予反馈，给予帮助和指导，让员工自觉反思，主动改善，最终提升工作产出。而持续不断的进步，也会形成强化，不断刺激员工投入更多的精力在工作的持续改进上，何乐不为？

11、积极沟通：主动比被动更有激励性

主动性的沟通才叫沟通，被动性的沟通只是信息传递。由于传统文化因素的影响，国内多数管理者不擅长与员工建立沟通纽带，大多是当员工犯错误的时候给予一定的指导和帮助，仅仅这些是不够的。要想激励员工，就要消除日常不管不顾的方式，不是只在员工犯错误时保持沟通，而是建立实时的沟通机制，积极的走出去，主动与员工沟通，消除员工被管理的心理障碍，让员工产生组织自我认同，在被尊重的状态中感受到激励性。