如何激发团队的创新意愿？

关于这个意愿我说得通俗一点，就是作为一个创新型的团队领导者，你要能够去营造一种土壤和氛围，让大家能够比较安全的比较积极的去开展讨论，包括去拥抱冲突。

土壤和氛围是非常重要的。

那么，土壤和氛围包括哪三个关键要素？

1.构建共同的目标

谈到这个目标，大家都会非常有感觉，我们每个团队只要不是太糟糕，都是有一些非常清晰的目标，而且我们会有任务的分解，大家能够去承担责任，推动工作的完成。

但在这里面作者谈到，共同的目的不仅仅是我们要完成的任务，而是能够引起共鸣的这样一些共同的目的，也就是说它关注的不是what，而是why。

我读到这一段的时候，就想到了一个可能大家都很熟悉的桥段。

当年乔布斯说服斯卡利加盟苹果的时候，斯卡利当时是百事可乐的高管。

乔布斯在说服他的时候用了一段非常简单的话：你是喜欢这一辈子就一直在卖糖水，还是过来跟我一起来改变这个世界？

这就是一个非常好的目的。

尤其是领导一些创新型的天才团队的时候，大家不满足于日常的工作，总是希望能够做一些突破性的事情，能够去改变这样一个世界。

所以，找到这样一个能够引起共鸣的，共同的长远的目的，就是领导者要去做的第一件事情。

2.形成共享的价值观

这个价值观也就是呼应作者的想法，他说如果要能够激发创新，实际上我们要营造一个愿意创新的社群。

一个社群就是一个小社会，一个小社会要能够凝聚成一个整体，就必须要有一些共享的价值观。包括雄心、责任、学习、协作等等，我觉得这四条的提炼都是非常准确的，尤其是针对那些需要创新需要突破的天才团队。3.建立团队参与的规则

谈到参与规则的时候，我就想起我们自己在组织一些非常艰难讨论的时候，遇到的一些障碍，与这些障碍事后的复盘。

你会发现如果我们希望讨论的过程不是风平浪静的，是充满激烈的冲突和挑战的，那么实际上参与的规则事先拟定好的话就非常的重要。

如果没有这些规则，最后大家相互之间的争吵可能就会上升到人格的攻击，最后就不了了之，甚至还激发一些延续到很长一段时间的不必要的矛盾。

关于参与规则，实际上不光是今天我们谈到的创新团队，包括一些传统的伟大的团队，包括一些高层的团队在一起的时候都会面临这个挑战。

所以，我就想到比如说华为，他们在讨论的时候有一个规则叫“从贤不众”。

讨论的时候不能够说，每个人你说了你的观念以后都觉得别人一定要接受，我如果不接受的话，就认为你是否定了我这个人。

我们整个的讨论还是要能够去更多的尊重那些更有价值的建议。

比如说，像联想控股在建班子的过程当中，谈到核心团队讨论的时候，有一条原则叫“有话直说，有话好好说”。

观点要坦率，但同时表达的时候要能够尊重别人的情绪和感受。

后来谈到这一点的时候，我想起美国在建国的时候讨论宪法。

当时华盛顿作为主席，大家在讨论的时候，首先还是制定了一些规则，我还特意把这本书翻了出来，有几条挺有意思的，我也跟大家分享一下。

比如，我们讨论的时候，同一个事情的话，你不能够连续发表两次观点，如果你发表了观点以后，还有新的想法要说的话，你必须要让所有人都说完以后你才能够参与讨论。

再比如，说在参与一个议题讨论的时候，你必须要就事论事，围绕这个议题来展开你的观点。

如果你有新的议题需要提醒的话，必须要在另外的时间来安排，这个时间的话就不允许了，诸如此类。

他们制定了非常详细的讨论的规则，我想正是因为这种规则的建立才能够让整个讨论比较有序的开展，同时能够兼容大家不同的观点。

所以，这是作者在整个过程当中谈到的，如果要能够去激发团队的创新意愿，那么必须你要在三个方面去努力。

第一，要设立一些共享的目的。

这个目的应该要高远，要能够引发大家的共鸣，激发大家的献身精神。

第二，要建立一些共享的价值观。

因为我们一个社群的话也算是一个小社会，只有明确的共享的价值观才能够让大家建立信任，形成协作的基础。

第三，在具体的运作过程当中，应该建立讨论和参与的规则。

通过这样一些规则来规避一些不必要的麻烦，这是我想营造合适的土壤的一个基础。

这个方面我自己在阅读的时候特别有感受，因为我们会看到很多的团队，之所以大家有良好的协作意愿，但是最后整个的讨论不了了之，就是因为没有能够营造出这样一个成熟的合适的土壤。

如果没有土壤的话，就不会有不同的意见表达不同的观点，观点不能够接受，可能就会涉及到个人的自尊和面子的问题。

最后很多人就会选择逃避和退缩，要创新的话就无从谈起了。

如何打造团队的创新能力？

在这个基础之上，作者又谈到了他核心的观点，就是要打造团队的创新能力。

针对创新能力，他也谈到了三点。

能力的打造是非常艰难的一个过程。

总体来说，我的一个感受是结合阅读，反思我们自己的团队工作，我想我们可能作为团队领导者要看到一点，就是你必须要在混乱和有序之间找到一个良好的平衡。

好的结果，既不是完全的混乱，也不是简洁的有序，必须要能够找到一个平

衡点。

下面我想围绕这四点的话意思来展开一下。

1.激发创意的协同性工作

也就是说在日常的工作当中，让大家能够相互之间激发创意。

激发创意就必须要有两个特别重要的因素，第一个就是团队的多样性。

这个问题非常的重要，尤其是在我们日常工作当中，如果团队特别强调执行力，那么你会发现作为主管的话，我们都希望找到一些跟自己想法特别相同的相似的人。

这种团队的多样性缺乏会导致创意的激发变得非常困难。

2.要能够拥抱冲突

我们要能够产出大量的冲突，而且能够从冲突当中得到很多有价值的东西。

所以，皮克斯的领导曾经说过一句话，如果没有冲突就会走向平庸。但这个观点在我们传统的观念当中是不能够接受的。

所以，为了能够去实现激发创意的目的，作者给我们作为一个管理者提了四条建议：

第一，我们要能够去创造机会，让尽可能的观点相互之间进行碰撞。

他在书中举了一个例子，皮克斯的这些不同的团队成员之间，他们每一天都会凑在一起。

每个人都会去介绍一下自己找到的一些素材，包括自己的一些观点，别人也会了解说原来他有这样一些素材，有这样一些观点。

通过一些相互之间的碰撞和交流，我们相互的信息能够达到更多的对称和同步，也能够让大家看到多样性。

第二，要充分利用人们不同的思考方式。

我们要能够去拥抱一个现实，就是每一个人都是不一样的。

所以在团队当中，尤其是我们需要创意工作的时候，我们要认识到大家不同的思维方式，不同的观点是一笔财富，而不是灾难。

所以作为团队领导者的话，应该充分去激发和利用大家不同的观点。

第三，鼓励为了学习而产生冲突。

所以作为团队领导者的话，要能够去让大家围绕一些具体的问题来发生一些甚至比较激烈的碰撞。

通过这样一个碰撞，甚至一些冲突来激发更好的想法，让最终的结果能够超越各自的原来的观点。

第四，要设计一些物理的环境，通过这个环境的设计来去让大家更好的碰撞。

这个方面我们最常见的例子就是当时乔布斯第一次离开苹果以后，他加入了皮克斯，准确来说是投资了皮克斯。

皮克斯的整个大楼都是乔布斯亲自设计的，他设计了很多的长廊。

你会发现这个长廊既不会特别长，同时又能够让大家有一些时间在路上遇到不同的团队成员，大家能够有一些交流的空间。

这些物理环境的设计，也是现在很多创新团队为了激发创意非常关注的一个因素。

所以，这是作者谈到的第一个问题，就是要能够去形成激发创意的协同性的工作。

3.实践创意的发现性的学习

发现性学习有点别扭，我没有看到英文的原文，我估计应该翻译成探索性地学习可能会更准确一些。

发现性的学习或者探索性的学习跟最近流行的一个概念比较有相关性，就是“敏捷和迭代”。

所谓的敏捷和迭代，就是我们要认识到因为很多不确定性的存在，所以一个好的产品、一个好的创意，它是一个非线性的形成的过程。

它绝对不是说有一个人已经有了一个完整的答案，然后其他人不断的去细化它。

而是大家都会有通过一个有意识的试验，反复试错的一个过程不断的去迭代，不断打磨，不断回到起点，让最终结果变得非常的棒。

所以，在这个环节的话有一句话，没有失败就没有创新，甚至说失败是创新的必经之路。

这个过程，其实创意的生成和实施它不是一个割裂的过程，我们无法把这个计划和执行完全分开。

这个计划和执行都是一个统一的过程，甚至在创意生成的最后一个时刻，我们又有了一个新的想法，然后又推倒重来，不断的去迭代和打磨它。

这是实践创意的探索性的学习过程，这个过程实际上要面对两个矛盾。

一个矛盾就是学习跟绩效之间的冲突，另外就是即兴发挥跟结构化之间的冲突。

所以这个过程就是要求我们有更高的耐心，通过这样一个敏捷的迭代的过程来实现一个更好的结果。

4.整合创意的综合性协作

这个过程也特别的重要，为什么这个过程非常重要？

因为在我们日常的工作当中，我们可能不同的人围绕一个问题的话，有不同的解决方案或者建议。

所以，你会发现最后的决策过程往往会变成一个选择题，不是A就是B或者C。

但是作为创意团队来说，整个的决策过程不应该是这样一个过程。

所以他们认为这个必须要在整个的讨论过程当中，让所有的解决方案都处于一种开放的状态。

最后的答案有可能是整合了所有方案的精华，抛弃了他们的一些不足的地方，而不是变成一个对抗和非此即彼的一个结果。

当然在这个过程当中作者举了一个例子，就是当时谷歌的一个团队为了解决一个问题，就是存储的能力需要提升。所以有了两个团队，一个团队认为在现有的基础上做一些升级就可以了。

另外一个团队认为要推翻重来，在当时任何一个人都不能够做出十足的把握，作出决定，说哪个方案就是最好的，因为这里面有大量的不确定性和探索的过程。

最后他们实际的过程是两个团队都在往前推进，但是最终还是要有一个结果。

最后发现，在原有的基础上进行升级相对是比较现实的，是能够实现的，完全推翻比较难，所以最后他们采用的结果是升级的方案。

但是完全推翻的方案有没有价值，他们发现这里面有很多的实践都是特别有价值的。

所以团队的想法以及其中的核心成员，很快被整合到了一个更重要的项目当中。

在这个项目当中，他们原来的很多探索，包括一些小模块的创意都得到了充分的发挥。

所以，在这就是一个整合的过程，我们不能够在A和B当中做一个非此即彼的选择。也就是第三点。

作者认为如果要提高整个团队的创新能力，我们必须要实现协同性的工作，探索性的学习以及综合性的决策。

这些点我现在分享的时候可能说的比较简单，但实际上这个过程确实是非常艰难的。

最后我想总结一下，作为一个中国文化当中的领导者，要实现以上的这样一些建议，可能会变得尤其困难。

这个困难我结合自己犯过的错误，我觉得有三个方面可以共勉。

第一，我们要看到在创新性探索性的工作当中，即使你是最强的人，但是你肯定不是答案的拥有者。

因为这个答案是需要通过探索去找到的。

所以在这个工作当中，我们要能够去平视甚至仰视自己的下属。

我必须要诚实的说，做到这一点确实特别难。

因为我们之所以成为一个团队的领导者，就是因为在几乎所有的专业方面你都是最强的。

但在工作当中，能够去让自己后退一步，把团队的成员推到更高的位置，让他们能够充分的发挥他们的创造力。而且在这个过程当中跟他们一块合作，而不是命令的方式来开展工作，我要说要做到这一点的话是非常困难的。

第二，在整个的创意工作当中能够宽容失败，同时能够拥抱冲突。

很简单，要做到这两点的话，确实跟我们日常的工作习惯是有冲突的。

宽容失败在我们的文化当中都是非常罕见的，我们喜欢做到的是成者为王，败者为寇。

所以，怎么样能够去庆祝那些有意义的失败，在谷歌在皮克斯都是一种文化，你要去营造这一点。

另外，就是拥抱冲突，我们很多时候不愿意发生冲突，甚至希望能够达到非常高的和谐。

但在创意工作的开展过程当中，拥抱冲突是一个非常重要的前提。

所以，做到这两点的话都是很难的。

第三，我们要破除传统文化当中的等级和权力的概念。

曾经有学者研究过不同国家的文化，发现在一个维度上，权力距离维度上面，咱们中国的企业权力距离一般都是非常大的。

吴军博士在《硅谷之谜》当中也特别谈到这个问题。

他说硅谷的公司跟中国的一些互联网公司最大的差别是，硅谷的很多公司确实是完全的没有权力距离，是强调平等强调这种沟通和协作的。

中国很多企业虽然也谈到了所谓的平等，没有权力距离，但他说你一参加他们会议，你会发现这都是空话。

因为在会议场上面永远会摆着领导席，在说话的时候永远是领导先讲。

像这样一些工作习惯，就能够显现日常的传统文化发挥的影响是多么的根深蒂固。

所以这三个方面，作为一个组织也好，作为一个团队领导者也好，尤其是在中国的文化当中，长期生活的领导者要面对的三个特别大的个人挑战。

你不是答案的拥有者，要能够平视甚至仰视下属；

你要能够宽容失败拥抱冲突；

你要能够破除权力和等级的观念，能够让大家更平等的协作，

我想这三点我们都要相互努力突破现状，实现团队的创新和协作。

以上就是我对这本书简单的解读，这本书写得非常棒，内容也非常的详实，也有大量创新公司的例子。

所以，衷心希望通过我这样一个简单的解读能够激发你的好奇心，花一些时间来阅读这本书。

当然更重要的是在阅读过程当中能够去激发你行动的勇气，挑战现状，能够带领团队达到一个更高的境界。