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楼主(阅：73967257/回：0)张瑞敏的“心法”【上】
对于企业家而言，最高级的莫过于持“心法”者。一个企业的成长轨迹，往往体现的是企业家本人以“心”面对世界的过程。“有心”和“无心”的区别很大，这种区别在大部分时候都不是体现在战略、文化、领导力这些可视化要素上，因为一旦被“此刻”可视，就意味着被“永恒”所抛弃，我姑且称之为“管理的相对论”。 用一句通俗的话来说，一个企业在一个时间段之内，对外表现得越激烈，越是要博取一些什么，其在时间维度上的灰暗度可能就会越强。反之，一个真正长久保持卓越品质的企业，一定是对内激烈，对外平静的。 我想这就是张瑞敏长期做企业的基本指导线，这得益于他在80年代末期在德鲁克的书中体会到的，做企业没有什么轰轰烈烈。他不久前在法国枫丹白露做了一次演讲，提到自己的理念就是“剩者为王”，这恰恰和时下中国企业家们追求的“胜者为王”背道而驰。后者是一个静态的理念，前者是一个动态的理念。 我经常会跟朋友们讲一个小例子，海尔走过的时代里，竞争对手都很强大，也都能在某一单品领域里力压海尔。但现在看看，那些风光一时的对手们纷纷退去，海尔依然稳定在冠军队列，这就叫“剩者为王”。 时间会给出最好的答案。有“心”的企业家一定是和时间为伴的人。 张瑞敏的“心法”之根本在张若虚的《春江花月夜》里，“人生代代无穷尽，江月年年望相似”， 企业是可以做到“无穷尽”，但人首先要先学会从有限中寻求无限。心有所住者，就是有限的人生观，企业做到行业第一就认为成功了，企业家在财富榜登顶就认为成功了，反而失去了“无尽”的可能。 应无所住，而生其心，因此，海尔在34年之间，顺应时代要求，发生几次变革。而张瑞敏说出的那句“只有时代的企业，没有成功的企业”也正是在其“心法”探索之大成。 张瑞敏的“心法”的核心主旨有四点：见路不走，人即目的，无知者恒久远，知行合一。其内在逻辑是：
“见路不走”为“道”，“人即目的”为“法”，“无知者恒久远”和“知行合一”为“术”。 01 “实事求是”更像是一种态度和对外部世界表现出来的处理技术，甚至因为其内涵广泛，容易被泛泛而谈。因此，我使用了“见路不走“这个带有思辨功能的词汇。对于张瑞敏而言，“见路不走”就是“没有成功的企业，只有时代的企业”。 何谓“见路不走”？并非是说有路你不走，而是见相非相，即见如来，即见因果。“路”就是过往的经验。尊重时代，尊重当下，就是最大的实事求是。实事求是要求认识到事情的本来面目。企业是具备生命周期的有机体，就像是人生老病死一样，企业也有自己的巅峰、衰落周期。很难有哪家企业长盛不衰。能够长时间存续的企业，变革是无法回避的问题。 回头看，海尔的发展过程，品牌战略、多元化战略、国际化战略，全球化品牌战略、乃至正在进行中的网络化战略，海尔无一例外站在了时代之前。在业界、或管理研究者的眼中，海尔是一个颠覆性创新的样本。它不单单从一个负资产的小工厂起死回生，进化成一个中国名牌，并在国际化的战略中取得成功，收购GE的家电部，沉淀了海尔特有的文化；还在快速增长的高光路上，意识到时代变化、潜在危机，进行变革，在内部鼓励小微创业，成功转型为物联网生态企业。 德鲁克说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。 海尔在建厂之初，国内家电市场初生。国内电器市场供不应求，在大多数工厂更注重出货量的时候，张瑞敏已经看到时代需要的不是量，而是质。甚至为了保证质量，张瑞敏在物资匮乏的年代，让工人亲手砸掉了瑕疵冰箱，从而让品质的概念深植工人心中。这也是后来众多冰箱厂被时代淘汰，只有海尔存活的原因。 纯冰箱品类、只有国内市场，显然不是一家大型企业的气质，且不符合时代发展趋势，这就有了后来海尔的多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略。海尔也终于从一家亏损的工厂成长为世界级公司。 即便体量、规模始终在增长，海尔从几百人的小工厂成了如今的几万人的庞然大物。在这个过程中，海尔也有过失误，也就是错过了时代的节拍。 张瑞敏承认，在海尔的发展过程中，错失了做电商的机会，要知道海尔注册电子商务公司是在2000年，可以说眼睛看到了，但是腿和脚没有跟上。因此，张瑞敏才会在内部的会议上反省，海尔错过了电商时代。但他没有停顿，而是马上抓住当下物联网的机会，并利用海尔已经精熟的“人单合一”模式与物联网相匹配，打造出了一种独有的生态模式。 不管是新零售，还是后电商，都是在主动和上一个电商时代做出切割，也就是从关注产品到关注人的转变。移动互联网之后，下一个重大经济活动是物联网，且物联网的经济规模远比移动互联网大得多。这是海尔网络化战略的时代基础。 时代始终在高速变化。在过去的管理学中，企业重要的是核心竞争力。但随着时代的发展，核心竞争力被动态能力的核心理论所取代，即企业最重要的是更新核心竞争力的能力。这也就是我们如今所说的持续不断的创新能力，或者是大企业通过变革所寻求的第二曲线。 02 通常，企业在体量较小的时候会充满活力，但发展壮大之后，随着组织架构一层又一层，和用户之间的墙越来越厚，最后会缺乏竞争力。早在张瑞敏在日本学习管理经验的时候，他就注意到了“大企业病”，面临同样问题的海尔需要改革。 改革的目的，是为了让企业拥有持续创新的动力。既然小规模的企业更有活力，不如将海尔“打散”。这就是海尔如今实行的“人单合一”模式。“人即目的”便是这一模式的思想起源。 “人即目的”是康德提出的，他在《道德形而上学原理》中详细论述了这个主题。康德是从人的行动出发阐述了这个观点。 在人与物的关系上，物是手段，人是目的；而在人与人的关系上，人在实际生活中常把自己或他人视为工具，而从理想状态上看，人应该把自己或他人，即每一个理性的存在者视为目的。 马克思也不同意将人当作工具。在层级制企业中，人是没有自主性的。于是，张瑞敏才做了变革。将人从企业中解放出来，不再将人当作工具。而这，也是张瑞敏价值观的精华部分。 “人单合一”落地到商业逻辑上就是： 生态圈、生态收入、生态品牌。 生态收入就是用户所要的并不是单一产品的服务，而是是整体服务。在传统经济理念中，只要做产品一定是边际收益递减，就是每台产品的收入越来越低，但生态收入可以实现逆向的收入递增，因为产品只是载体。 生态品牌就是生态溢价，让每个利益攸关方共同为增加用户体验而增加自己的价值，这是和传统品牌不一样的，最重要的是生态品牌是进化的，进化中的事物就很难灭亡。 讲一个衣联网的案例：
如在上海恒隆广场的英氏门店，就是这样一间综合体验门店，将服装、洗衣机、智能衣柜等进行成套展示和销售，把带有智能芯片的婴幼儿衣物与智能洗衣机结合，在线下店进行交互体验，为用户提供成套的穿衣、护衣解决方案。目前该店每日销售纤见和紫精灵等系列的智能洗衣机两台以上，服装收入也较过去提升12%，库存成本降低10%。 “人单合一”是一个颠覆性概念，从单纯关注企业价值变成了实现企业价值与个人价值的统一。相较于传统管理理念，人单合一模式在企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网等均有所不同。 亚里士多德所说，人的幸福是可以自由地发挥出自己最大的能力。
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