如果企业顺利、有效地完成（应该是现在完成进行时）第一次管理整合，那么，企业家朋友，您所驾驶的企业之船将由快艇升级为真正的军舰（驱逐舰甚至巡洋舰）；它将进入高歌猛进的主航程。潮平两岸阔，风正一帆悬。只要不出现重大决策及运作失误，企业主营业绩将会持续快速增长，并在本行业或细分领域内进入第一阵营甚至成为领导者。我观察美的（空调）、TCL（彩电）、华为（手机）等企业，在其成长过程中，都有突然加速、销售业绩复合增长率连续数年保持在30%以上（甚至50%—100%）的经历。在系统成长阶段，许多企业的业绩增速甚至超过了机会成长阶段。

系统成长意味着企业成长的动因主要不是外部的市场机遇和红利，而是企业组织本身；或者说是企业整体系统。它有以下几个特征：

第一，企业成长仍然具有较好的外部市场环境。行业生命周期要么仍然处于成长期（很大可能是成长期的后半段），要么刚刚进入成熟期。外部环境和内部系统的强劲互动，是系统成长的基本图景和缘由。

第二，企业成长具有明确的战略意图。即企业已制定清晰的战略目标，知道向何处去；同时也清楚地知道成长的路径和方式，即如何实现成长。经过创业期、机会成长期的探索、试验，商业模式已被证明是和战略目标相匹配的，是和市场竞争环境相适应的，是具有独特优势的；同时竞争策略是可行和有效的。总的来说，目标明确，套路清楚，扩张有序。

第三，企业成长具有坚实的基础和支撑。到了本阶段，主营业务价值链各环节均已发育起来了。研发制造销售3大体系比较均衡，并驾齐驱，没有明显的短板。部分企业的研发系统由于起点较低可能还比较稚嫩和薄弱，但供应链、生产能力和营销网络（包括内部营销机构以及外部渠道网络）同步发展，达到行业先进水平。换个角度看，人力资源、技术、资金等要素对成长的支撑已较为稳固。

第四，企业成长具有一定的管理含量。经过前一阶段管理整合（构建管理体系、发育专业管理职能、建设专业团队）之后，企业成长从目标到过程均已受控，风险受到防范和抑制；企业运行基本实现流程化、规范化。当商业模式基本稳定之后，与之匹配的组织架构、机制亦已构建起来了。

第五，企业成长具有了战略视野。企业超越机会成长阶段之后，其经营活动通常开始具有国际化内涵：国外市场销售占了部分比重；初步建立起国际化的供应链；或者嵌入了国外著名品牌的产业链；研发组织有了一定的国际色彩……

处于系统成长阶段的企业，其竞争优势已从机会成长阶段的策略性优势递升至系统性（或要素性）优势。它以人力资源、资金、技术等要素为基础，主要依托组织能力而形成。外部环境一般性的波动，对具有系统优势的企业已不可能产生颠覆性的影响，即便遭遇重大波动，它们也有了超越大部分企业的抵御能力。

系统成长阶段的企业战略：复制成功

系统成长阶段，企业的战略任务是依托组织能力和资源投入，快速进行扩张，将局部市场的优势复制、移植至更加广阔的空间（全国乃至国外）；同时，不断巩固优势、扩大优势，形成一定的竞争壁垒。

这一阶段的战略行为——既是优秀企业经验总结，也是应然的操作建议——主要有：

第一，加大品牌传播的力度和强度，使品牌价值跃升，真正成为在目标顾客群体中有广泛知名度、美誉度以及认知度的名牌，在受众的心智空间中占据领先位置。同时，依托已有的顾客资源基础，真正实现价值链运动的顾客驱动：通过社交网络等中介，与顾客更加紧密地融合在一起；依据顾客价值链，完善与顾客交互的过程，将其信息化和数据化，具体环节和要素包括顾客需求驱动、体验驱动、关系驱动以及顾客数据驱动、“端对端”流程驱动。再者，将渠道网络铺设得更加宽阔、细密、坚固，使之更加贴近顾客。这些战略举措都属于营销的范畴，是机会成长阶段营销拉动战略的延伸。

第二，构建供应链体系，建设与营销（销售）能力相匹配的制造能力。在系统成长阶段，全价值链企业通常会完成全国乃至全球的产能布局以及物流布局。由于市场机遇非常诱人，销售势能已经形成，一些企业不愿意因供应链问题影响业绩增长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建制造体系（这和某些专家的“轻资产”建议是大相径庭的）。通过拉长价值链，企业既可获得全价值链收益，也可保持全价值链总成本优势（TCL彩电、美的空调等企业，在系统成长阶段，都强调价值链总成本领先和差异化价值优势并存）。假如行业出现产能过剩，以购并方式获取产能是一条可行的捷径。当某些行业内部出现了制造平台（如电子消费品行业的富士康），提供最终产品的品牌商通常没有必要自建供应链。即便如此，出于供应链安全的考虑，一些企业通常也会保留部分产能。从企业安全和长期竞争优势角度看，供应链资产重一些是有意义的。

第三，在保持或扩大营销优势的同时，开始发育技术能力，形成营销、技术双轮驱动的成长态势。实践证明，在产业竞争的长跑中优势逐渐扩大的企业都是技术领先型企业。如果把企业成长比作火箭发射，初始的推动力量是营销，第二级、第三级推动力量则是技术。对中国企业如何实现技术进步问题，我们下一节专门论述。

第四，为防范、消解挑战者的“破坏性创新”，以及“门口的野蛮人”（来自其他领域的新进入者）的颠覆性创新，必须对现有商业模式进行动态延展和深化，使其结构更加复杂，吸纳的资源更多，涉及的相关利益者更多，超越竞争的势能更大。例如，阿里的淘宝平台初具规模，就开始构建支付体系及物流体系；腾讯微信平台有了一定的流量后，各种应用以及衍生产品（如小程序）被不断开发出来。抖音等互联网产品（服务）的成长进程更加浓缩，功能的叠加和延伸使其从一个媒体属性较强的视频网站变成平台化的社交网络。相对来说，工业品商业模式，延展、深化的空间小一些，但还是有可能动态创新和进化的。例如深圳汇川技术公司，起初为客户提供通用控制产品，目前已过渡为提供行业定制产品。就消费品而言，商业模式从以产品为中心，到以顾客资源为中心，到以生态（平台）为中心，有一条清晰可辨的进化路线。

第五，当企业主营业务蓬勃发展时，为企业之船添加充足的燃料和养分，给予其充分的资源保障。在系统成长阶段，企业资源战略的制定和实施殊为重要。这里的资源包括资金、技术、人才以及其他有形、无形资源。这个阶段，企业通常会谋求上市，既筹集巨量资金，同时也可以提高企业声誉以及整合资源的能力。在人才战略方面，企业应扩大人才吸纳能力——扩大人才规模，提升人才档次。在技术战略方面，企业应依据技术进步路线，明确技术来源，通过外部合作和内部开发，快速积累技术资源。所有资源，需聚焦于主营业务：面向主航道，不把战略资源浪费在非战略性机会上。

企业技术进步：从模仿到创新

我国民营企业最大短板和软肋是技术基础薄弱、技术能力不足、产品（服务）的技术含量较低。在系统成长阶段，乘着业绩增长的东风，迅速提升技术能力，是企业最重要的战略任务。华为、三星等企业对于如何实现技术进步提供了可借鉴和参考的经验。

国内民营企业技术进步的起点通常是模仿。向行业中的技术领先者学习，逐步积累和提升技术能力，实现从模仿向创新的转变，几乎是所有后发追赶者的必由路径。这一过程非常漫长，也非常艰辛，并且永无止境，需在长期战略的牵引下，坚持不懈，积跬步以至千里。从战略角度看，企业技术进步的关键因素和举措有：

第一，远见卓识和勇气决心。远见是超长期（几十年乃至上百年）愿景、目标的追求，对影响企业发展关键性、基础性、长期性因素（主要是指技术资源和能力）的认知；卓识是对技术发展趋势的把握和洞见，以及对自身技术创新路径的精准谋划。勇气决心则是不畏困难、坚持到底、勇敢攀登、志在必胜的胆量和意志。远见卓识和勇气决心都是企业家领导力中的关键因子，这也从一个侧面证明企业领导人在企业技术进步中的首要作用。从韩国三星等企业的经验看，员工的奋斗精神、奉献意识以及组织的内部凝聚力，是企业技术进步的强大动因和源泉。

第二，技术创新的路径安排。这属于技术战略的范畴。我国企业通常的技术开发路线是：先应用后基础，先边缘后核心，先局部后整体。总之先易后难，积累实力后再去攻克更高、更难的项目和课题。当然也有企业成长之初直接从核心技术入手的。这两种路径都有可能成功，主要视企业的技术资源禀赋以及所在领域技术演变特征而定。

第三，外部技术来源选定以及对外技术合作。明确所需模仿、学习的技术从哪里可以获取，用什么合法合规的方式能够获取。通过有选择的、策略性的对外合作，动态把握技术引进、汲取的机会，点点滴滴地获取技术。具体合作形式包括外派学习、关键技术人才引进、联合技术开发等。

第四，全球人才战略和研发网络布局。与上述第三点相关联，企业根据技术创新目标和技术战略，需将技术人才开发的视野投向国际，尤其需重视留学人才；同时在全球范围内设立研究机构，形成研发网络。中小企业可以从国外个别的研发网点布局开始，逐步增加和扩充。目前，江浙有一些中小制造企业已经在日本、德国等地设置研究机构。

第四，组织力量和资源投入。攻克技术难题尤其是重大技术难题，不能零敲碎打，不能分散力量。需集中人力、物力，运用团队和组织的力量持续努力。主要以内生方式培养研发关键人才（不能信奉什么“不求所有，但求所用”的理念，因为真正的掌握核心技术的人才是极其稀缺的，大都已经被其他企业所用），培育多层次的研发团队。需加大研发投入，为研发活动提供充足的资源。目前国内技术型企业的研发投入一般占营业收入的10%左右，少数企业占到10—15%。需要说明的是，技术型企业在资本市场很受欢迎，可以通过多轮融资以及IPO（首次公开募股，initialpublicofferings）等解决资金问题。

第五，产品（服务）高附加值和高技术含量的循环。追求技术的企业，通常不会将产品（服务）定位于市场的最低端。只有产品（服务）具有一定的附加值，企业才有条件持续开发技术。换个角度看，正是因为持续的技术进步和创新，才使产品（服务）具有稳定的高附加值。这两者的互动和循环，使企业跳出了“低绩效（附加值）——低能力（技术）”的陷阱，是企业竞争优势扩大、市场地位提升的有效机制。此外，中高附加值产品（服务）通常面对中端顾客；顾客的高标准、严要求，倒逼企业短期迅速解决技术障碍。有条件要上，没有条件创造条件也要上，从而浓缩了技术吸收消化的过程。

系统成长阶段的组织特征：高能组织

经过第一次管理整合，企业已从游击队变成了正规军：职能型的组织架构基本稳定，专业管理职能机构较为健全；内部机构及职位的职责分工清晰明确；各项活动运行在规范化的流程轨道上……但是，仅仅正规化是不够的。系统成长依赖组织能力，因此组织必须成为特别能战斗、能打胜仗的高能组织。这是华为、美的、汇川技术、顾家家居等企业给予我们的启示。

高能组织有3个特点（图3-1）：

第一，高绩效。不能创造高绩效的组织显然不是高能组织。高绩效的衡量标志，除了营业收入的增速之外，还有顾客价值和企业价值。顾客价值在财务指标上表现为主营业务毛利率——凡是高能组织均有较高的毛利率；而企业价值则可以用资本市场的估值来测度，它代表了投资者对企业前景的预期。

第二，高能量。高绩效的原因是组织的高能量。即组织在激烈的外部市场竞争中显现的竞争力和战斗力。不管什么行业，高能量组织一旦进入，就能在较短的时间内赶超对手，形成、保持以及扩大竞争优势。从动态看，高能量是一种不可抑制地向前发展、碾压一切阻挡的态势。

第三，高能力。组织的高能力与组织成员的高素质有关。高能组织必然拥有一批高能力的个体，好比带电量大的高能粒子，这是高能组织的基础和前提。组织成员的高能力主要体现在独特的知识、解决问题的特定方法以及高行动力、高执行力等方面。