中国的大多数企业，为什么做不出好产品？为什么做不出性价比叫绝的产品？障碍在哪里？原因是什么？非不为也，不可为也。

产品不是企业中的一件事，而是企业中各种事情的一个结果。正如德鲁克说的，利润只是一个结果，利润甚至不是一个目标。

国人喜欢说这么一句话：只有想不到，没有做不到的。我总觉得这句话说反了，一个人要是没有在一个领城中坚持十几年艰苦卓越的努力，不可能有什么见解的——这是德鲁克说的话。一个人只是想到了而做不到，等于不知道——这是王阳明说的。

好的产品涉及到三个元素：真，善，美。
1.技术：中国产品“真”的先天不足

真就是真理。对企业而言，就是产品的研发能力，以及所掌握的技术与人才。包括你对技术资源和人才资源理解和了解程度。

从1949年11月巴黎统筹委员会成立到今天，西方社会努力在做的事情，就是对中国的技术封锁。

日本民间人士都有这样强烈的意识，要在技术上领先中国保持50年。我在北海道钏路认识一个日本人，带我去参观他的小木屋，说这些树都是他爷爷种下的，不是每个日本人都盖得起这座木屋的。他接着说，如果中国人都想盖这么一座小木屋，全世界的树都不够。

从那个时候我就知道了，生存竞争依然是这个地球上的至上法则。他们有说如果每一个中国人都过上美国人的日子，4到5个地球都不够。

这里没有是非但有因果。在这种背景下，在这种技术封锁的背景下，如果你不能像华为一样努力，你在技术上根本没有一席之地，无法跟人分庭抗礼。

华为《基本法》上是怎么说的？依靠锲而不舍、点点滴滴的努力，成为世界级公司。其中包括与狼共舞、与人周旋。我们真正需要唤醒的是国人卧薪尝胆、自强不息的意识。依靠锲而不舍、点点滴滴的努力，强化我们的工业技术基础。

盛田昭夫说，技术才是这财富的真正源泉。因此技术也就成为一种稀缺资源。谁控制了核心技术，谁就对产业价值链有话语权，有支配力和影响力，有议价能力。

如果我们触摸不到核心技术，我们在这个领域就没有资格与西方人共舞。

但很多企业赚钱的逻辑就变得简单粗暴，即依靠技术引进、生产线或设备引进和产品引进，直接参与市场竞争，乃至“重复引进，一哄而上”。然后，通过迅速扩大产能和产量，降低成本，降低售价，提高市场份额。

事实是，对中国企业而言，规模化外延扩张的方式早已经走到尽头。企业的方向在于摆脱外延扩张的方式，努力夯实工业技术基础，逐渐转向内涵式发展方式，这是正道。张维迎告诫大家，不要利用人性的弱点挣钱。

可口可乐的案例，充分证明这一点，工商之间的利益关系是可以持续的。可口可乐公司用30%的销售收入，去影响消费者，让消费者以为100年前喝可乐是时尚，100年后喝可乐还是时尚。大规模的工商合谋关系，由此建立并得到强化。

现如今，已经是互联网时代了，市场争夺的重心，从经销商转向消费者。企业与消费者之间的供求一体化关系很难维持。企业和消费者之间，存在的天然的对立，这就是生产的效率与消费的效用之间的对立。

企业必须从根本上改变工业化以来的产品思维，即通过标准化的手段，把产品原型变成机器可以加工的商品，然后量产量销。

企业必须站在消费者主权的立场上，依靠组织与管理能力，成为产业价值链的组织者，和产品与服务的采购者。

这就意味着企业必须要有控制技术和掌握技术的核心团队，由此才能整合供应链网络的力量，搭建第三方技术和第三方产品平台，才能持续为消费者生活方式中的某个部分做贡献。所谓跨界。

否则，企业只能在消费者生活的表层上，或在无关紧要的缺乏技术含量的方面，构建一个商务型的社区。这样我们就能解释，现在很多火爆的社区商务，为什么都集中在倒买倒卖的层面上。

2.专业：中国产品“善”的沟通障碍

“善”就是善良。对企业而言，就是善待消费者。就是把握市场需求的程度，以及为市场做贡献意愿的强弱。

中国企业更多的是产品代言人，而没有消费者代言。没有人为消费者代言，站在消费者的立场上对企业各部门说话，站在消费者立场上对企业说“不”。

这肯定不是企业的本意，不是一个有良知和良心之人的本意。何况市场导向的观念已经流行了很多年了。

到底是什么障碍着企业不这样去做呢？是工业化以来，产品经济的思维以及大量生产方式，阻碍着本土企业去善待消费者。受早期工业化及产品经济思维的影响，企业努力开发产品原型，然后借助于工业标准化的手段进行量产量销，谋取规模经济收益。

中国很多企业老板不明白的是，工业化早期的这种思维和做法的有效性，是有历史条件的。这就是不成熟的市场和成熟的产品。企业只需要把成熟的产品，经过老百姓生活检验的产品，拿来进行规模化生产，以降低成本和售价，就可以打开大众消费市场，获取规模收益。

可是好景不长，消费者越来越挑剔了，市场成熟了。消费者需要的是能够满足其生活方式的产品与服务。面对这种迅速逆转的环境，面对这种急转直下的形势，大部分企业是束手无策的。

专家学者在说什么市场导向，顾客是上帝，已经没用了，没人听得进去了。老板一定会说：少废话，要不你来干干？我这大规模的生产线，怎么转向市场导向？有次看，规模化的生产与多样化的需求之间的矛盾已经深化，不可能在产品的表层概念上，予以有效的调和。必须在产业结构及其组织方式的深层次上，进行系统的调和或缓解。

比起工业4.0来讲，利用互联网来连接广大消费者群体，似乎更能提高效率，降低成本和售价。所谓“去中介化”。然而，从创造价值或创造物质财富的角度看，中国企业更应该在产品的功能和品质上下功夫。通过提高产品的有用性及其使用价值，来提高产品的性价比。尤其要关注，通过提高产品的性能和品质，来降低使用成本，提高使用效率。这是另外一些专家学者倡导工业4.0的原因和理由。

这是两种并行不悖的正确的思维，是正确的思维，代表了未来的方向。

连接或协调这两种并行不悖思维的概念，就是基于互联网的社区建设。我强调的观点是，利用互联网去构建与深化“供求一体化”的社区关系，去深化消费者社区的数字化生活内涵。从而促进新的产业组织方式的形成，以及产业价值链生态的形成。在这过程中，有的放矢的改进和提高我们的生产技术基础，逐渐地导入工业4.0的概念。从由浅入深，由点到面，去提高我们的产品品质和性能及使用价值，逐渐丰富或改善消费者社区的生活方式和生活体验。而不是简单的利用互联网手段去中介化，停留在降低中介成本的水平上。我们知道，在那些竞争性行业中，中介的成本和费用或利益空间已经很小了。我担心，仅仅停留在去中介的概念上，会引发进一步的恶性竞争，其结果，要么利用资本市场烧钱圈用户。要么倒逼供应链，劣品驱逐良品。我们不要作贱了移动互联网的机会，作贱了老天爷赋予中国人千载难逢的机会。

但是事实上，本土企业在满足顾客需求方面，没有强烈的意愿和足够的能力。

有了互联网手段之后，首先想到的不是如何去弄清楚顾客的生活方式及需求。而是如何通过去中介化，来提高产品的性价比。到头来我们在产品的“善”这个维度上，还是得不到长足的进步。是谓背道。

企业一定要谨记，互联网只是一种手段，任何手段、工具和方法都应该为目的和意图服务。在所谓“爆品”的意图下利用互联网，不可能走出工业化的未来之路，也不可能使互联网变成人类美好的生活状态。

而另一个事实是，早在互联网问世以前，那些世界优秀公司及其成员就有强烈的愿望，去了解消费者是怎么使用产品的，是如何利用他们的产品构筑生活方式的。他们知道，目标消费人群是怎么消费土豆脆片的，知道有多少人是先吃完整的，有多少人是先吃碎片的；他们知道，有多少人喝可乐是放冰块的，有多少人是不放冰块的；他们知道，大部分人一把牙膏用几个月以后才会更换。有多少家庭牙膏盖是找不着的；他们比你更知道，你有多少双袜子，有多少双袜子穿了多久，有多少双袜子是配不上对的；他们知道自己是专业公司，是专业人士必须拥有专业的知识，必须在组织形态上，依靠点点滴滴，锲而不舍的努力去积累专业知识。这样才有可能使企业与消费者共同成长。这些公司所掌握的需求知识，以及有关消费者生活方式方面的知识与专业程度，超出我们想象。

而我们很多本土企业，有思维的障碍，即便有了互联网这种有效的工具，这类公司也不会有意识的去提高对市场的认知，提高对需求的专注化程度和专业化程度。自然结果就是：利用互联网去中介化，降低或省去中间成本费用，然后，继续进行规模化量产量产。

3.渗透：中国产品“美”的迷失与自弃

美就是艺术。对企业而言，就是艺术与文化的底蕴，以及体现在产品上的艺术美感、品味或品格。

一个时期中国产品不弄一点寒（韩）潮和（日）风，便无人问津。无论是生产者还是消费者，我们在美学领域都已经迷失了自我。

看看外国人在干什么？他们处心竭虑地对中国人的审美情趣施加影响。从概念车、卡通人物到T型舞台，再到各种奖项的评判。让中国的消费者趋之若鹜，让中国的设计师为此乐此不疲。

他们会花重金选拔和培养模特，再花重金选拔和包装设计师。然后在T型舞台上闪亮登场，并且借助于大众媒体进行传播。在这一联串的动作背后，存在一个庞大的利益联盟。

谁都明白，这是一个圈，进圈等于进账，出圈就是出局。这就是西方公司擅长干的事情。

绝大多数中国人是没有读过《西方美术史》的，骨子里也没这种基因，只能跟风。可谓一犬吠影十犬吠声。

这让我想起古人子产说过的一个故事，一个人会不知不觉地掉进一个圈里，出不来。开始的时候，只是换一副象牙筷子。后来呢，就要配上玉碗，配上美酒佳肴，最后就是声色犬马。但是现在，似乎西方企业更谙此道。

我有时候很佩服西方人的思维。他们的推销策略可谓深谋远虑，谋定而后动。先是组成一个圈，形成策略联盟，用系列的策略，持续而连贯地对一个市场进行渗透。

幸亏有个歌手张明敏，让我学会了如何处世，无论我走到哪里，我始终拥有一颗中国的心。我相信，大多数中国人，都怀着一颗中国心，欣赏着T型舞台及其时装秀，欣赏着外国人评选出来的建筑奖项，欣赏着香车美女。

“美”这个产品的要素，已经被西方公司纳入到策略形态之中去了。他们对目标消费群施加的策略，是连续的，不是离散的。他们不会图一时的痛快，去追求爆发性的增长。他们不会暴殄天物，并企图把一款产品卖爆了，卖到天上去。

他们会小心翼翼的在一个点上进行渗透，这个点，可以是技术（真），需求（善）或艺术（美）。一旦得手就开始延展，通过产品的迭代进行延展。扬弃一些元素，增加一些元素。不断跟进消费者生活方式及其演变趋势。同时不断培育自身的能力，包括核心竞争能力，保持企业与消费者同步成长。并努力维持三者的平衡，即企业的成长、消费者的满意和竞争者的超越。

宜家家居是非常典型的案例。他们会在与顾客的互动中，逐渐培育自己的能力，逐渐提高对消费者的满意度，逐渐超越对手。所谓企业与顾客同步成长。这就人和人之间的关系一样，当你在影响一个人的时候，那个人也在影响着你。

当企业变得越来越适合目标消费者的时候，其实，目标消费者也变得越来越适合于企业了，越来越适合于企业拥有的核心竞争能力了。两者相辅相成，相得益彰。

宜家的做法就是，通过独特设计的能力，一步一步把顾客套牢。只要你一不小心买了宜家的一件家具，比方说沙发，你就跑不了，你就被套牢了。你走遍了所有家具商店，你都配不到茶几，以及茶几下的地毯。你只能乖乖的回到宜家，配上他们给你设计的茶几和地毯。这时候你就很纠结了，要么扔掉新买的宜家沙发、茶几和地毯，要么就下狠心，把那些不协调的旧东西扔掉，换上宜家的角柜、厅室柜、电视柜，还有窗帘和摆件等。几年以后，从客厅到厨房，从书房到卫生间，都是宜家家居了。

一些西方研究者似乎从小米的意外成功，发现了中国企业家逆向创新的秘笈。中国市场的巨大变化让他们看到了某种动向。从某种意义上看，小米案例的启示超出了小米成败本身。

雷军开始的时候，只想做一款正经一点的山寨版手机。后来在网上遇到了一群发烧友，他才有了做一款代表中国的品牌手机。即便如此，其中暗含一个必要条件，这就是手机供应链是开放的。没有这个条件，雷军要想打造一款中国品牌的手机谈何容易？这也是董明珠特别不服气的地方。你一个干互联网的小伙子，凭什么能干过我们做实业的？要不你开发一款空调爆品试试？直到小米手机上市这一刻，雷军都不敢奢想他的产品会卖爆，还一直为定价纠结，是2999元还是1999元？事成之后，他自己都觉得很诧异。曾对人表白过当时的心境，说是从未想过要在手机上挣钱，真没想到现在挣钱了。

我相信雷军说过这话，我也相信雷军当时说这话是合乎逻辑的。不妨试想一下，既然他不想在手机上挣钱，那他想干什么？只有一种合理的解释，那就是先用一款众筹出来的手机，把这一群网友圈住。这就是后来周鸿祎总结的一条经验，“圈用户而不是圈顾客”。在雷军的潜意识里，只要把这群网友圈住，挣钱是迟早的事。在雷军的概念中，他们是朋友不是顾客。既然如此，那就按江湖中的玩法，舍命陪君子，花钱交朋友。最终咬咬牙，定价1999元，权当对朋友关系的一种投资。

雷军可能自己都没想到他做对了，花大力气，连接用户，构建关系。这才是互联网时代的真正玩法。只有当你真正看懂了如何用产品去连接用户的时候，只有当你真正学会了如何用互联网社区的手段，吸引用户参与到产品开发中来的时候，才算是把握住了互联网时代的脉搏。

百年工业化的历史，给我们每个人牢固地树立了一种思维——产品思维。即努力开发出产品原型，借助于标准化的手段，进行工业化的大量生产。并依靠看不见的手，完成对陌生人的大量销售，获取货币并带来利润。从本质上说，产品是一个纽带，连接着供求之间的劳动关系和利益关系。供应者与需求者通过产品的交换，实现了彼此的劳动交换和利益交换。

互联网给了我们一个机会，使供应者和需求者可以直接连接起来，并不一定需要通过产品及其产品的流通与交换，实现供求一体化或供应者和需求者之间的连

接。供应者完全可以运用自己所掌控的资源、关系和条件，直接为需求者及其需求做贡献。也可以就产品开发这件事情与需求者进行合作，并在共创共享的原则下，不断深化彼此之间的关系，相互作用、相互依存，直至永远——是谓互联网时代的产品思维。