培育营销职能，首要的事情，就是在企业的销售系统中，发育“营销中心”。营销中心，作为一个专业性的营销战略职能部门，基本职责和功能应该是，第一、选择或开拓目标市场，拓宽企业生存和发展空间，建立客户联系，奠定市场基础。  第二、把争夺市场的竞争压力，传递到企业内部各个环节，引导企业有效配置资源，促进组织内部有效协同，促进企业发育盈利模式。第三、依靠组织结构性力量，跟踪和响应市场需求的变化，建立企业长期发展的“经营生态”。否则，就无法维持现状，更妄提维持“盈利性增长的势头”。

第一、奠定市场基础。丰田公司通过投资参股，笼络机构用车大户；以及举办驾校和汽车修配学校，网络和维系客户。深中集公司主动邀请中外运公司为大股东，既获得了资金来源、改变了股权结构和决策机制，又奠定了市场基础，可谓一石三鸟。吉利刀片老板的做法更简单，“找一个深港，放下一条大船”。红塔集团把33个销区第一责任者的首要职责，规定为“市场营销”，强化消费者对红塔山品牌的认知程度，强化与烟草专卖公司的联系；而不是促进销售量。华为认为，“只有大市场才能培育大企业”。

第二、促进组织协同。丰田一开始就明确规定，销售公司不是生产的“推销者”，而是市场客户的“采购者”。从而，确立了“下道工序就是客户”的价值理念，形成内部价值链的协同关系，这就是著名的丰田生产方式（Toyota Production System：TPS）。后来，西班牙的ZARA公司，据此理念，大处着眼、小处入手、抓住关键、循序渐进，用30年时间，建立内部协同的“极速供应链”。深中集公司依据市场竞争的要求，把旗下各生产型公司，改造为“单厂”，专注于“质量、成本、交货期”，以OEM方式存活。集团公司成立营销中心，统一采购和销售，集中资源和政策，展开全球竞争。华为“市场部”的主要功能，就是把客户需求，转化为产品的概念开发，打通了从市场到研发、再到市场的“产品寿命周期管理流程”，提高了产品开发速度和竞争能力，所谓“产品性价比”。为此，华为花了3年时间、5个亿的代价。其中包括支付IMB公司的咨询服务费。市场部或营销中心就是一个战略性引导力量，依据争夺市场的客观要求，引导内部有效协同。

第三、深化客户关系。丰田公司以“厂商结盟”的方式，组建4S门店网络。包括输送维修人才，支持各经销商维系客户；控制旧车交易市场价格体系，促进客户更新汽车的速度，维持经销商的现金流量和盈利水平。通过扶植经销商，强化经销门店网络的整体经营管理能力，最终使丰田的市场扎根、销量稳定上升。IBM公司成立14个部门，把企业问题专家顾问，集聚在客户端，为客户提供系统解决方案和咨询。客户需要的不是产品，而是产品的有用性、价值、功效，乃至需要改变现状、摆脱困境或提高竞争能力，等等。企业必须响应客户不断改变的需要，才能与客户同步成长，获得自身长期存在的价值和理由。所谓“成就他人、成就自己”。

丰田公司曾被人讥为“乡巴佬”，远落后于当时的 “城市人”日产公司。丰田公司没有什么核心技术，并且，1949年，负债累累，濒临破产，账上资金仅有2亿日元。仅仅30年，成为全球顶尖企业。培育和强化企业的营销职能，是中国营销界乃至企业的基本命题。在这方面，我们还有太多的误区，还需面对太多的挑战，无法轻言成功。