大美福建，武夷山风光

三.当今世界什么奏效？

高度注重实际的第三大问题要求我们尽可能现实的看待危机、不确定和政治现状。

实际指导：弹性测试的五个步骤

1. 画出相关权力和利益的领域地图

这个指导建议是告诉你，你必须好好想想谁要什么东西？他们有多想要这个东西？他们的权力有多大？不管你喜欢与否，你几乎总是被权力和利益的压力场环绕。你必须弄明白这个压力场和它所制造的选择及危机，这会帮助你预见其他各方的情况。

2. 保持诚实、灵活、把握机会

理解这个世界的真实模样意味着你要仔细、灵活并适时地把握机会去思考。

3. 保证过程灵活推进

处理灰度问题时，画出权力领域并依赖于灵活的思维定式是很重要的。但是过程也很重要，甚至有时候起着关键作用。过程通常意味着会决定你和谁一起工作，以及每个人会怎样工作。

4. 准备好打一场硬仗

如果你想要解决困难的挑战，你就必须负起责任避免牺牲。这样的环境下，韧性就意味着不管有多么明显的阻碍都要继续前进，有时候这意味着要打一场硬仗。你可能需要用令人不舒服、过于激烈的方式维护自己的权威、使用自己的权力。

5. 不要给自己找借口

你必须问问什么才是奏效的——你是否思考并运用坚持、奉献精神、创造力、承担风险的意愿、智慧以及政治上恰到好处的时机来行动。

四.我们是谁?

要求面临困难决策的管理者将自己看成已经融入周边环境的个体。然后，它鼓励管理者寻找其它的选择，这些选择能够反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。

实际指导：设计思考的五个步骤

1. 不要从这里开始

它要求你应该在遵从标准建议之前再三思考。管理者 总会听到这样的话，当他们面临困难的决策时，他们应该将自己组织和社区的规范和价值放到前面和中信位置。但是这个方法是很危险的，因为这些规范和价值都很晦涩、模棱两可。

2. 关闭分析工具

对于面对困难挑战的管理者来说，回答“我们是谁”这个问题需要一种不同的思考方式。管理者往往想要分析事件，想出要做什么并开始做这件事。但是回答第四大问题意味着我们要从细微之处和复杂性中收回目光，转而去看完整的内容。这意味着你不能再运用分析，而是要寻求一个新的角度。

3. 思考真正的自我利益

面对困难决策的管理者应该小心谨慎，不能只讲自己的情况简单的设想成自己的所得就是其他人的损失，要思考真正的自我利益。

4. 考虑组织的“故事”

我们是谁，通常包括“我们”在关键时刻做的事以及“我们”为什么要这样做。这些都是有关承诺、挣扎和目的的典型故事。

5. 解释自己

想象一下你站在每一受你决定影响的团体面前。想象你已经向他们介绍过你的决定了，然后问问自己：他们会做何反应？他们会想什么？感觉什么，说什么？如果你是他们中的一员，你会怎么想，怎么感觉呢？

五.我能接受什么？

不管你工作多努力，分析做得多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际的例子和价值，你通常也不能找到灰度挑战的答案。那么你接下来要做什么呢？

从根本上来说就是，作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案，这就是你解决灰度挑战的方法。

实际指导：锻造直觉的五个步骤

1. 静心暂停，从周边的事物抽离出来

它要求你找到舒服方便的方法暂时从周边的事物抽离，退一步思考。

2. 不分伯仲，一并使用五大问题

要一起使用五大问题，而不是只遵循你最喜欢的那个。

3. 关心则乱，做好抗争的预期

灰度问题没有简单的答案，它们包括困难的选择和取舍。同时，即便管理者做了所有能做的使决策正确的事，无论他们的努力是否实现了自己想要的结果，他们仍不得不接受自己做的正确决定的恼人的不确定性。在灰度中，抗争通常是重要的思考和努力的标志。

4. 系列决断，与想象的局外人交流

管理者要负责决定哪些考虑因素比其他的更重要，然后做出自己能够接受的决定。但是这又会引发一个棘手的问题：我们怎么才能自信地认识到我们能够真正地接受一个决定呢？

此时，你只需要改变一下你的关注点，再加上一点想象。比如，你要问自己，你要怎么向自己非常尊重，并且十分重视其判断的人解释你的灰度问题。你怎么才能向他们解释你的决策？你认为他们会作何反应？你怎么向你的爱人、伙伴、孩子等解释你的问题和你处理问题的方法呢？

5. 做出决定，进行解释并继续推进

在某种情况下，管理者必须做出灰度决策，并进一步实施相应计划。同时他们必须清楚而有说服力地向其他人解释这些决定。除了要尽最大努力以外，你可能还需要不断反复清晰地传达自己的决定。

最重要的是，一旦你已经解决了一个灰度挑战，你就得开始准备下一个——他们一个一个的到来，因为灰度决策是管理工作的核心。当你工作结束后回家，你仍然逃不开灰色地带的挑战。