华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）

为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/去哪里）

我们将永不进入信息服务业（用我不是谁来更加清晰回答我是谁）

我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去） 

2.好战略，让你远离竞争

你所拥有的战略是个好战略吗？战略不仅有高下之分，还有好坏之分。这是定位视角要解决的核心战略命题。

没有哪家企业会主动承认自己没有战略，大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问，很多管理者会倒出一些实情。

比如，我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰；我们有战略，但是我们的战略执行得不好等等。

他们说的也许都是实情，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。

坏战略制造同质化，好战略创造差异化。

很多企业有战略，往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已，空洞言论充斥其中，同时战略八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。

我曾看过3家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，涉及到战略的核心内容时，几乎无差别——

战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX公司”，经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇，重合度非常高，缺乏个性。

坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。

很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。

坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。

因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。

在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+略”。

战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。

3.实战略，从战略能力到能力战略

战略不能务虚，任何战略都需要充分的资源配置和扎实的组织能力作为战略落地的基石。这是能力视角要解决的核心战略命题。

你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。

“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本。

罗曼尔特教授分享了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。

“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去。

“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究其战略后，发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。

删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后，你会发现，该银行的战略就是成为一家银行。

中国经济突飞猛进，太多公司凭借机会或垄断资源，赚取了太多的“浮财”，但普遍缺乏核心竞争力。

核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。

核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。

如果说企业的核心竞争力还不具备，你需要深入思考，“为了构筑战略优势，我的核心竞争力到底是什么”，沿着这个路线走下去，你的设想会变成未来真正的核心竞争力。

伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。

4.快战略，战略更需要快速进化

天下武功，唯快不破。

在剧变时代，你不仅需要科学“规划战略”，更需要加速“进化战略”。这是学习视角要解决的核心战略命题。核心竞争力如此重要，而且富有挑战，挑战在于：核心竞争力很容易“老化”和“固化”。

数码相机技术的成熟和广泛应用，让柯达的核心竞争力一下子“老化”；曾经以高纯度胰岛素获得大量市场份额的礼来公司，公司被“固化”在提高胰岛素纯度的能力“轨道”上，以至于完全忽视了来自诺和诺德的小发明“注射笔”，而痛失胰岛素领域的半壁江山。

“核心能力”可能会变成阻碍战略变革的“核心阻力”，柯达、诺基亚、索尼等公司的陨落，都证明了这一点。

一个具有强大战略地位的公司，往往是强大和笨拙并存，这样的公司会面临三种惰性的牵绊：战略惰性、能力惰性和人员惰性。

克服这三种惰性，进入到“快战略”的境界，才能让公司既具有重要的战略地位同时又保持高度的敏捷性，像通用电气和腾讯那样，“大公司罩上小公司的灵魂和速度。”

腾讯“快战略”方法论：三度法则

微信的创世纪历程是对腾讯的快战略方法论的完美演绎。微信快战略快到什么程度：第一年发布了15个版本，不到2年就突破1亿用户数！

如何实现快战略？快战略的内涵又是什么？

马化腾总结出了三大法则：速度、灵活度、冗余度。

腾讯以速度、灵活度、冗余度的快战略方法论，对抗了快战略的天敌： 战略惰性、组织惰性和能力惰性！

① 速度：完美是速度的杀手

移动互联网时代的最大特点是变化极快，传统的分析用户、调研市场、制定产品三年规划，已经不合时宜。所有的创新行为和想法都必须在最短的时间呈现出来。一个好的产品往往是从不完美的MVP（最小可行化产品）开始的。

小马哥叮嘱到：

有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来。这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。

这其中的秘诀就是“小步快跑，快速迭代”。

为了能够小步快跑，就需要减低负荷，快速实现单点突破。要抛弃一切暂不重要的其他功能，把极简的功能展现给客户。

无论客户好评或客户差评，都要以最快的速度知道客户反馈和市场结果，通过一次又一次的快速迭代不断让产品完美起来。

② 灵活度：猎豹的杀手锏不是速度，而是快速变向能力

快战略的内涵并不仅仅是指速度，还包括灵活度。“速度”体现出的是相对值，速度的高低，是与竞争对手的速度相关。