四、领军人物，到底是内部选拔还是外部引进？

反思一下新兴业务所面临的5个人才管理挑战：

A.新兴业务的领军人物从哪来？究竟是内部选拔还是外部引进？

B.如何选拔并调派，有潜力的“明日之星”，在新兴业务书中担任要职，并避免陷入走马灯式的换将僵局？

如果假定第一个问题你们选择的是内部选拔，你们有很好的选择方法吗？

当一个业务做不好的时候，老板就失去信心，开始觉得不放心他，想换个人。因为他原来位置已经没了，就要再给他安排个合适的位置，再找个人上任。

这种走马灯式的管理的模式，除了牺牲了外部的市场机遇以外，最大的损害是团队很受伤。如果一个团队经常换领导，新来的老板想法又特别多，员工最受伤。

C.在新兴业务的探索期，团队如何快速学习，加速学习曲线的积累，以新玩法加速度推动新业务的进程。

比如，哪个公司讨论完了以后，觉得这个业务挺有趣的，决定做这块业务。如果大家对这个业务都很陌生，怎么快速进入？是找外部顾问辅导辅导，还是自己弄一个？大家的学习能力其实面临着挑战。

D.如何设计与员工匹配的考核体系，激发员工的洪荒之力，以实现规模（用户数、营收增长等）的指数级、裂变式增长？

有效的激励方式其实是如何留住员工，能让员工更好地发挥自己价值，就是要做到用他认可的方式肯定他的价值。

进而要思考，你能不能有效地去制定相应的考核和激励机制，挖掘他的潜力。

比如，我作为一名下属，对现在做的事情比较熟悉也能完全胜任，能如期完成管理者提出的要求。在没有任何征兆的情况下，老板给我安排一个全新的活，并且只丢下一句话“干不成，就只能走”。

在这种情况下，员工会是怎样的体验？

你就直接让我走呗，为什么要弄出这么多新花样来？

从这件事中，我们发现，相对于野蛮成长期的管理方式不同之处在于，任务指派、潜力挖掘、能力培养等过程中，安排挑战性任务的同时，需要尽可能邀请员工共同参与其中，而不是单向指令，即使你的初衷是对的。

管理者要及时思考公司内部现行的激励机制，是把人往外推，还是留住他们的心。

E.如何在内部建立“创新与变革”的氛围及文化，激活组织内部活力？

内部文化的变革，或者新的文化，对于创业公司来说，创新本来就是一个自己的使命，所以相对来说创新本身并不难。而变革其实是指在创新的过程中我们该如何应对和接受挑战的过程。

领军人物的核心特征

Keylogic咨询在其2017年发布的《企业大学白皮书10.0》中，对领军人物的核心特征做了一下四个方面的总结。

文化：

（1）能清晰认识组织文化存在的挑战和冲突；

（2）有远见卓识，又自不量力；

（3）不怕单枪匹马去开辟新天地。

在文化方面，想表达的意思是说，首先，领军人物能不能认识到这个组织内部文化存在的冲突和挑战。换句话说，这个人他对文化是否敏感，他是否能有效地知道这个组织是怎么样运行的。

所以我想提醒大家不要忽略组织文化、团队文化，甚至一些亚文化对人才的影响，尤其是对你很珍惜的这些人才的影响。

除此以外，这个人除了自己能看见未来以外，他真的要有很强的内在动力去推动自己做好事情。因为对空降的领军人才，他面临的都是开疆拓土的过程。

换句话说，对于创业者而言，我现在已经打下了一片江山，不可能找个空降人来替我守住我的江山，找一个牛人来，肯定要有一个新的局面，要有开拓性的变化。所以，这些新兴业务的领军人物可能面临和承载的压力有可能与之前的预期并不相符，而这些种种现象，往往是以“文化”的方式向其展现。

政治：

（1）从容应对资源的分配和抢夺；

（2）与利益相关方建立积极活动的关系。

对于向你们汇报的人来讲，他们如何在你手上抢夺你的资源，取决于他如何影响你，以及你身后的利益相关方能不能做积极的互动和配合。

例如，CEO要招一个BU级的负责人，这个BU级的负责人面对新业务的拓展，除了从你手上拿到资源以外，如果能说服投资方有更多的资金进来，这也是资源，重点是如何平衡好利益相关方的关系。

你的态度，你的关注程度，甚至你的眼神，都有可能是被抢夺的资源，所以还要请各位老板，管好自己的资源。

经验：

（1）曾经独立负责过一个BU的盈亏；

（2）打过硬仗、恶战，并获得最终的胜利。

打过硬仗、恶战，亏过痛过，但获得最终的胜利，这个人就知道痛在哪儿，来了之后，他会知道我们应如何做事，目标、方向是什么，就能更好的产出结果。

如果只是屡战屡败，就不会总结经验，没有从自己失败的教训中总结规律，预防下一次失败，这是非常典型的还不够聪明。

所以在经验中发现规律，寻找规律，并不断修正自己，是我们面对经验如何挖掘价值的关键，挖掘始终还是技术问题，和贫矿富矿并无关系。

能力：

（1）打破行规的创新与变革能力；

（2）善于建立新的商业模式；

（3）富有远见、技术潜质或者技术极客。

关于能力部分，我就不多做解释了，看字面的部分大家都能理解，我只强调“极客精神”；创业者的极客精神是最大的财富和宝藏，不能遗忘，不可遗失。

人才到底应该从外部招聘还是内部选拔？

以京东现在的经验，可以很诚实地跟大家说，我们发现，在京东内部选拔的效率是相对比较高的。

我们在2017年对内发布的《2017京东人才发展报告》中对内部数据进行了跟踪调研，基层管理者基本实现内部提拔（91%），其中总监层级的管理者内部培养率达到了71%，某些细分领域可能需要一些优秀的总监级人才可能会通过猎头方式进行招募，但大部分是在京东快速成长起来的。

但是，领军人物的内部调用和外部招聘的过程中会面临一些问题。

领军人物，是一个需要极其高超政治和人际智慧的角色，高层可能因为政治与文化的不适应，对其失去信心，进而失去支持，最终导致新人黯然离去，新兴业务不仅因此而搁置，也错失了关键窗口期。

当从内部调用时，好处是CEO往往很容易选出自己最信任的得力干将，并委以重任，你绝对相信他，他做事的风格和方法是符合这个文化的要求，他也熟悉内部的政治环境。

缺点是需要权衡的是新领域的技术维度，候选人是否具备或可以培养或以其他方式弥补技术维度的要求。

当从外部招聘时，候选人往往已经是该技术领域的专家，需要考察其在政治、文化及经验方面的适应性，这也是空降兵所谓水土不服的关键，以至于导致未能达到新岗位达的预期，无法实现业务突破。

同时，外部聘请的能人不一定能适应已有的文化和政治环境，从而面临内部的信任危机。

有关如何创建新兴业务的团队，首先成员的意志要足够坚韧。

我相信各位创业者自己的意志是坚韧的，那团队的核心骨干的意志是否坚韧？

他是出于利益的驱使、情感的约束、还是对文化的认同而愿意留下来？他是否会盼着有一天有机会去敲钟，然后分完钱就会撤呢？这是一个不可回避的问题。

然后，还要面临的一个挑战：发现未来，走到未来。

如何造梦和圆梦？圆梦要考虑现实的压力和现实的需要，造梦更多的是我的想象和整体的思考。彼此之间是天生的矛盾体，需要我们面对。

最终，我们认为，整个团队，需要站在客户角度考虑问题，设身处地的理解客户的痛点和面对的问题，并判断这些是产品的问题、价格的问题还是市场定位的问题，并能有效地在客户与工程师之间传递信息。

作为结尾，这句话献给各位，达尔文说，活下来不是最强壮的，也不是最聪明的，而是最能适应环境的。我相信各位一定能成为最适应环境，而且走的最远的。

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