然后在不足100平米的办公室里，大家开始一起卖命，「有酒有肉一起吃，有苦有泪一起干，有血有汗一起流」。

警惕大干快上

第一个阶段非常快乐，也比较短暂。对于一个快速发展的公司，可能等不到一年，就会进入第二个阶段——「有人的时候」。

什马金融最高到1000多人，150人是一个非常有感慨的临界点。在这个点上很容易犯一些错。CEO可能会经历小膨胀，觉得公司进入高速增长期，大方向没问题，团队也没问题，就大干快上。

然后，问题就来了。

当公司突然过了200人，我突然发现，很多人我不认识了。公司的前150号人，99%的人都是我亲自面试，但是过了200人甚至500人以后，好多面孔我不太认识了。现在回想起来，那是公司文化被稀释和冲淡、最危险的时刻。

这个时候可能会进来一批人，他们跟我最早想要的那批「臭味相投」、价值观一致的人不太一样。我们公司在发展到300人、500人、600人的时候，就遇到了这样的问题。

除了公司文化被冲淡，还有一个问题是随着组织体系丰满起来而来的。本来一个公司的部门可能只有五六个，后来慢慢变成十几个，个个都重要。虽然我们也设了一级和二级部门，但是你会慢慢发现，当开会的时候参与方多达六个、八个部门，整个会议效率乃至事情的推进效率都会大大降低。

有段时间我非常苦恼，不让这些人参加会议不行，但是这样开会肯定也不行，我80%的时间都陷在了各种会议里。

后来我们对组织结构做了调整和变革。我事后总结发现，五人核心小组是比较有效的。一些重大的战役，我们就设立五六个人的核心小组，我们共同制定方针，他们参与决策，共有的支撑部门，来积极地配合打赢战役。

在「有人的时候」这个阶段，减少决策过程中，因为不同人、不同声音带来的干扰，是非常关键的。

杀伐决断，不能犹豫

第三个阶段，我们在去年下半年经历过，现在也正在经历，我称之为「变革的时候」。

去年的下半年，我觉得我们必须得从竞争中拆出另一家公司，也就是什马出行。拆的过程，对整个组织文化也是一次巨大的拆分。

这种时候，变革势在必行。有些团队要做优化和调整，有些团队得让他们到新的岗位上做新的事，这种时候CEO得做一些杀伐决断的事，不能犹豫。这些都是我早期犯错总结出来的。

早期的我是一个非常nice的CEO，我特别不狠。不够狠，到后来就变成了问题。有些人变得不合适他的位置了，我等，说再看看，或者再试着改变他一点点。

事实上，这是不对的。从我后来的经验来看，如果这个人彻底不合适团队，觉察出苗头后，要在火焰起来之前及时换掉他，避免黑血影响到好血。「不要犹豫」很重要。

第二个非常重要的是破除认知障碍。创业公司成长非常快，所以，无论我们的组织机构、用人、打法，包括我们对人才的要求，都在突飞猛进。

我给大家形容说，如果公司是以150迈的时速在前进，CEO的变革能力是180迈，我对你们的要求是，至少得干到120迈。如果你们还是以80迈的时速前进，必然会被淘汰。

但是，很多同事一开始并不能很好的解决认知障碍。因为我们的认知受限于我们的视野和思考能力。如果你每天可能只能解决事无巨细的事，没有时间去深度学习和思考，难免就会掉到一个坑里——认为打破自己固有认知的东西就是错的。

为了解决这个问题，2017年我带着团队一起读书，希望一起成长。我把我看的书全部买给核心成员，我们一起看书，不断复盘、思考，让所有人在工作之余还可以抽身看看工作本身、看看我们做的事和我们的模式。

渐渐地，我看到巨大的改变，很多的同事、高管能够真正意义上像一个创业者一样，像一个CEO一样去思考很多问题，拥有更多的同理心，也能更多地打破自己原有认知的边界。

你必须得手把手的，带着你的核心成员一起前进，打破他们的认知障碍。然后再由他们把你传道授业解惑的逻辑和方法传递给下面的同事。

第三，每一次变革的时候，既是危机可能发生的时候，也是重塑文化的绝佳机会。我们曾经经历业务调整，以及组织架构调整，还压缩了团队。这个过程极其痛苦，但也是全员上行下效，一起重塑什马早期价值观的时候。

这个阶段HR会和我一起做很多整体化的工作。比如，在人才调整完之后，我们会做一次全员大会，让所有人了解公司为什么这样去变革、去做调整，以及我们希望能够保证更多人生存到最后的原因和理由。说白了是希望让公司的战略能够更快地贯彻下去，让大家一起前进。

不要犹豫、打破认知障碍、重塑文化，这就是在「变革的时候」我总结的三点。

如何让员工和CEO一条心，

在炮火中拿下阵地

另外，关于找人和留人，我也分享一些心得。

找核心的人，从来都不是HR能够百分之百给你解决的事。HR能够给你提供线索，帮助你筛选和把关，但是要找那些最牛的人，CEO一定要充分动用自己可能的任何人脉和能力，把自己当一个 HR。

都说创业公司最愁就是找不到人，但是我真没觉得找不到人。如果你真想找到一个人，锁定目标，想办法，就像求爱、求偶一样，你一定找得到你的另外一半，但你必须得有足够好的态度。我根本不是三顾茅庐，六顾、九顾都是常有的。

我们很多高管都是我求来的。公司在成立之初，就是典型的三无团队，这时候你就得有足够好的态度，足够低的姿态，去跟别人交流。其实越是这个时候，你的姿态越低，越能够吸引足够多的一流人才进入团队。

我其实还有一个感知，往往真正的一流人才，不一定来自于传统定义的大高管，或者是名履历出身的人。我们今天的核心管理层，有一类人确实来自非常知名的公司，他们干得非常棒；有一类人则是跟着公司从第一天打到今天；还有一类人是中间加入的，原来只是默默无闻的中层，但是确实我们感觉他能像小火山一样迅速爆发，并且各方面都非常好，就给予他充分的权利和机会。

这样的几种人共同构成我们的人才梯队。外来的空降兵是才，公司的老员工也是才，因为我们的成长过程特别不容易。

我们在三到六线农村地区的县乡镇的出行领域，要做金融，又要做交易。在这里面既有传统的人，又要有互联网的人，还得有金融的人，这三种人的文化其实完全不同，没有共同语言，我花了三年时间才把这三种人打造成一种人，把这三种人的文化拧在一起，才真正成为一个团队。

有几招我觉得比较好用。

第一个就是光头有约（因为全团队都喊我光头哥）。我们所有的基层同事都可以通过微信或各种方式预约我，在公司或者在旁边的咖啡馆跟我交流。什马几乎所有一线员工都跟我有过光头有约。有相当一批员工在他要离职的时候会跟我预约光头有约，跟我反映一些公司的问题，那些他一直想说但不敢说的，或者平常没有机会见到我说的。

我们公司的记事本，非常明确地写明了什马的用人原则就是三个字：能者上。所有人都会拿这三个字来检视整个公司。如果有基层员工会来跟我反映说，你说公司要践行能者上，但是我认为在哪个板块、哪一件事上并没有这么做。我就会说，你说来听听。如果情况属实，我们直接调整和改进。

这样的话，就是把文化和你想要达到的目标达成一致。这些事情 CEO必须动一点脑子，不是说你的精力100%拿来陪客户，或者专注于你的战略和决策上，在人才的培养、品牌与文化这些不能一蹴而就的事情上，CEO 也需要花精力。

当公司发生变革，要快速裂变、要守江山的时候，文化就能决定公司的基石是不是足够稳。

第二招是管培生，每一年我们大概招10个。去年我们做了第一期管培生计划，今年做了第二期。管培生谁来带？CEO亲自来带，平均每个月，我和管培生会开半天的会。这些人的起点会比一般员工更高，他们没有经过职场的洗礼，在什马各个版块全部轮训过之后，在一个版块定下来。

不少管培生成为2018年什马组织变革中的核心担当人。我们孵化一些项目的时候，也会挑一两位管培生参与。我觉得管培生是培养人才梯队非常有效的方法。

第三个心得是，开高管午餐会是和高管形成联动的好办法。现在大家都各有一摊事，很忙，我们会找个时间，订个盒饭，在会议室里，一起交流近期的想法和看法，做复盘。

不需要任何资料，也不在意形式，更不需要PPT，我们团队可以在黑板上把一些事情快速地达成共识。且不说做 PPT 可能要花三五个小时，而且很容易弄成一个汇报行为。相反，只有大家在黑板上，一起画、一起擦、一起写，才能让大家找到一起共绘江山的状态。这是我们在实战中常用的。

关于用人，我也有一些心得。

我觉得CEO首先得洞悉自己的缺点，然后去证实它，并且敢于剖析和改掉它。

接下来，就要敢于基于自己的不足找到可以弥补、替代、帮你的人和方法。其实找团队也是一样，我找的合伙人、核心团队，都是在解决我作为CEO不足的那些版块。

事实证明这是对的。他们每个条线都比我干得好，但是我有我的强项，就是我说的第一条，现实扭曲力场。

在过去的三年半，没有一位核心管理层是自己主动离开什马的。用人不是说把人才降服在你之下。带进来、引进来，可能也只是第一步，一个真正能往大做的公司，是CEO能再推人才一把，助他成功。这可能才是长久之道。

此外，要建立自驱动的组织。早期公司可能要靠老板生拉硬拽，像老马一样拼命地拉，拉到一定阶段，一定是要靠组织自己来做驱动，不然CEO就算再有 100 条命，也不够用。

所以，要赋予组织足够的权限，让组织可以自己决策，甚至犯错。

关于团队凝聚力，我觉得核心是，CEO和创始团队真的 all in，为创业赌上全部的身家性命。这样你的同事们才可能觉得跟对人了，可能才会想这个人值得我花几年时间陪他好好走一程，万一成了呢。