“要求”和“发自内心”本来就是矛盾的。

更何况，现在越来越多的工作需要创造性。创新，更是一个逼迫不来的东西。事实上，越逼迫创新力越低。想想世界上创新力最高的国家和公司，再想想创新力最低的国家和公司。

那种以强迫为主的管理，大概只在处理搬砖头这种类型的工作上最有效。因为搬砖头这个动作，不论你是面带微笑还是眼含泪水，貌似结果区别不大；因为搬砖头也不大需要创造力，所以谁不老老实实搬，就在 ta 后背上抽一鞭子。这是上一个时代的事情了。

那管理者应该做些什么，可以做些什么呢？

创造环境

管理者要做的，就是创造一个大环境，使得人们自然而然地愿意做事。

这当中方式众多，从使命到远景到价值观驱动，再到文化的重要性，再到薪酬福利奖惩制度，再到团队构成，再到工作流程……

简言之，一个管理者的终极目标，就是要运用一切手段，创造一种环境使得这个环境中的每一个人，都发自内心地想要把事情做好。

当然，这种状态有些理想化（所以很难完全实现），而且在特殊时期会有特殊需求（例如紧急情况需要救火），但是最终只有创造这种环境，发展才是长期可持续的。

这种环境要提供什么呢？

做事需要：意愿和能力

一个人做成一件事，意愿和能力两个因素缺一不可。下面一个一个说。

意愿

让一个人长久有强烈意愿做事，一定要把做事的成果和个人利益紧密相连。指望每个人都长期大公无私是荒谬的。即使雷锋和焦裕禄，在为人民服务的时候，也极大地满足了个人需求：那种发自内心地为社会主义添砖加瓦的需求。

自私是我们深入骨髓的强烈的需求，运用好了力大无穷，但是过度自私是极度危险的。唯一的解决方案，把个人需求和组织需求融合起来。所谓“主观为自己，客观为他人”。

两种需求如果能很好地结合，管理工作已经成功了一半；如果两种需求是矛盾的，那任何管理动作都会非常低效。

能力

能力有天赋也有后天学习。这里的天赋不仅仅指爱因斯坦的智商，或者乔丹的弹跳那种天赋。这里还包括性格、成长经历、喜好等等。

非要让一个高度内向的人通过培训去做一件大量和陌生人打交道的工作，也不是不可以。只是投资回报太低，不论对组织还是对个人。

找到合适的人，给ta合适的培训，还有合适的工具，可以极大地提高个人能力。

综合考虑意愿和能力，会有如下推论。

招聘比培训重要

找到合适的人，问题已经解决一半（而且是比较难的那一半）。人不合适，各种管理手段都是无用功。

意愿可以放大，很难创造

一个人本来就有意愿做好一件事，管理者可以通过各种手段放大和激发。一个人如果本来没有意愿……反正在我有限的管理经验中，似乎从来没有看到过一个懒懒散散的人，被管理者“激发”出无穷斗志。这样的转变偶尔能看到，但是都是这个人自己主动做出的改变。

退一万步讲，就算管理者有这个能力，但是为什么要这样做？这件事投资回报很低。同样的时间精力，花在本来有意愿和本来没有意愿的人身上，投资回报差 10 倍。

能力的提高还是依赖意愿

我们叫不醒一个装睡的人。同理，我们也教不会一个不想学习的人。

从学校开始，同样的老师，同样的教材，同样的智商，学习成绩千差万别。智商重要，但是绝对不是唯一因素。而且我很喜欢那句鸡汤：我们多数人还根本没有努力到需要谈天赋的地步。

是啊，我们多数人做的事情不是要攻克癌症或者登上火星。我们多数人做的事情，只要愿意踏踏实实思考和尝试和总结，就可以做好。

所以，管理者能做的事很有限。我们创造不了人的意愿，而改变能力也绕不开意愿，所以招聘就成为重中之重。还是要强调那句话：人不合适，各种管理手段都是无用功。

对于个人来说，做成事，需要意愿和能力。那么对一个公司来说呢？

一个公司做事，同样需要意愿和能力

什么是一个公司的意愿和能力呢？文化提供意愿，体系提供能力。

文化提供意愿

所谓文化，就是一个公司的三观。个人的三观是什么：世界观、人生观、价值观。其实公司在这一点上，很像一个人。

公司的世界观：其实就是一个公司对于世界运行规律的认知，特别是与业务相关的部分。例如，钢铁侠马斯克认为，人类不应该只居住在地球，所以才有了 SpaceX。亚马逊认为，商业成功最关键的就是一切以客户为中心，拼命为客户创造价值。海底捞认为，公司对员工好，员工就会对客户好。

一个公司的世界观，决定了公司的顶层设计和最高战略。

公司的人生观（或者应该叫“公司生观”）：其实就是一个公司存在的目的、价值、和意义。例如，某知名儿童齿科连锁存在的目的、价值、和意义，就是“帮孩子快乐看牙”。“公司生观”，决定了公司的使命。

公司的价值观：其实就是一个公司的价值取向，或者说判断事情价值的评判标准。例如：小米认为，“体验的平等”是大势所趋，5%利润是他们追求的最高目标。而苹果认为，技术与艺术的交融才是王道，他们要创造 insanely great （疯狂地美好，不可思议的伟大，大概就这个意思吧）。

两种价值观没有对错，但是价值取向和评判标准大有不同。换言之，同样的事情，对两个公司的价值可能完全不同。

三观融合在一起，就是一个公司的文化。人被三观驱动，公司也一样。基本上可以说，公司的每个行为都被文化所影响。而且没有文化，就是一种文化。没有三观，也是一种三观。没有三观的公司，或者三观不正的公司，迟早要出事儿。

体系提供能力

体系相当于对于公司认知的一种整理和总结，换句话说就是一个公司做事的能力。一个厨师会做“鱼香肉丝”，是个人的能力。如果制作鱼香肉丝的技能被总结成流程和规范，那么这就是一个公司的能力。流程和规范是体系的一种体现。

一个公司的三观和体系必须匹配才有意义。

我们可以把海底捞的人事总监和培训总监挖出来，把海底捞的内部流程全部拷贝，不代表我们能开出海底捞。因为三观是很难被拷贝的（对于高速扩张中的公司来说，自己复制自己的三观都是挑战）。丰田的精益，这么多年来放手让外人学，在各个行业掀起学习浪潮，又有几个得了真传？

体系是表象，文化是内涵。没有内涵的表象是没有意义的。

上面是对管理的一些思考。下面是对创业的思考。

如何应对风险？

创业，就是冒险。凭什么一个小小的公司，就能发现一个大家都没有发现的需求，创造一个大家都没有创造出来的解决方案，然后还能持续规模化扩大？这是不符合常理的。

事实证明，创业公司的存活率低于 5%。其实不光是创业，做任何事都有风险，包括过马路。如何应对是一个大话题，这里说两点我的感悟。

如果本质是高风险，就不要去试图控制风险了

设想我们在没有保险绳的情况下，在 100 米高空走钢丝。这个时候，给自己带护肘护腕，恐怕意义不大；事实是，即使把高度降低到 50 米，貌似把风险降低了一半，但是还是没有实际意义。还不如集中精神好好走路。

如果已经是高风险，就不要想着降低风险，而要聚焦于眼前的动作，把全部精力用在做事情本身。

有保险绳的时候一定要去追求风险

有些时候，我们是有保险绳或者安全网的。这种时候，我们就更不应该降低风险了，因为下限已经有保障。这个时候，我们应该追求风险。

追求风险好处有二：

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  高风险高回报。低风险高回报的事情恐怕也轮不到你我。

  
  
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  高风险的地方，人比较少。在商业上，没有人竞争，是最大的保险系数。所以有的时候，看上去高风险的事情，真正做了未必是高风险。而看上去低风险的事，未必低风险。
  

  
  

  我接触过不少名校毕业生，在我看来，这个学位最大的意义之一就是保险绳（至少饿不死了）。然而多数人似乎不是把它按照上述思路运用的，而是在有了这个学位之后变得更加规避风险（所谓机会成本的概念），要给自己更多的保险绳，安全网，头盔和垫子。通过一个镀金的保险绳，给自己换来更多保险绳。

  
  

  人各有志，对风险的态度没有对错。但是，人生的确有好玩和不好玩的差别。我觉得好玩程度基本取决于对风险的态度。

  
  
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  情怀或者原则

  
  

  所谓情怀或原则，就是大于个人的东西。如果没有大于个人的东西，个人的短期利益就是最大。纯粹被这个主导，本质就是动物性。一定做不出大事。

  
  

  创业者面临千难万险，其中最大的劫数大概就是自己。如何认知自己，管理自己，提升自己，是每个创业者的必修课。
  

  
  

  初创阶段，创业者对公司的作用非常大。这里有隐患：意愿和能力。

  
  

  创业者在意愿层面，如果仅仅是个人短期利益驱动，很难想象创业可持续，更难想象创造出伟大的事情。反之如果有超越个人的情怀，一定可以更加持久和健康。我不是说不能有私欲，私欲很正常也很有必要，但是不能成为唯一驱动力。

  
  

  创业者在能力层面，如果没有超越个人的东西指引，有的时候很难决策。因为初创公司不确定性太多，过往积累太少，很多决定都是 20%的分析加 80%的拍脑袋。没有情怀，难免短视。
  

  
  

  这个时候，如果有超越个人的东西（情怀和原则）指引，首先可以降低决策难度，其次至少可以保证决策之间不会自相矛盾。某种意义上，情怀就是最大的战略。

  
  
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  稳定就是死亡

  
  

  什么东西最稳定？死亡最稳定。

  
  

  记得一本关于登月的书上写到，因为月球上一片死寂，连风都没有，于是宇航员留下的脚印在一百万年之后依旧会原封不动地在那里。

  
  

  再看看地球，别说一百万年，一年前的地球，跟今天恐怕也完全不同吧？恐怕没有一个角落是完全一样的。是不是在越变越好我不知道，但是绝对是充满了生命力。这就是地球和月球最大的差别。

  
  

  Bob Dylan 说，He not busy being born is busy dying （我们不是在忙着生，就是在忙着死）。仔细想想，就是这么个道理。

  
  

  想到另外一句话“Sales cure all sins”（业绩治百病），虽然有点夸张，但是真的是那么个道理。从数字上来说，控制经费很容易是一个费力不讨好的事情，但是如果销售上去了，数字很容易就变漂亮。

  
  

  好像创投女王徐新说过类似的话：最好的激励就是打胜仗。我把它不负责任地推而广之一下：最好的管理手段就是打胜仗。
  

  
  

  好管理是为了打胜仗，而打胜仗才是好管理。逻辑上循环了，有点废话。但是反过来说，这可能就解释了马太效应。越成功的公司越容易成功（在一定范围内）。

  
  

  我的感受是，企业在高速发展，大家的各种毛病都少。贫贱夫妻百事哀，公司何尝不是。公司在健康发展，大家自然会愿意暂时把个人的小心思放到一边。企业发展出现严重问题的时候，再谈情怀，很容易让人觉得假大空。

  
  

  在我看来，那些无比成功的初创公司在早期也不是管理取胜，而是因为势如破竹的业务发展，吸引了大量优秀的人才和资源，某种意义上掩盖了管理上的许多问题，甚至取代了管理上的许多功能。

  
  

  对于一个初创公司来说，解决问题的目的，不是为了从此不需要解决问题。而是解决了眼前的问题，使得我们有更多地时间精力去解决更大更难更有价值的问题。

  
  

  换句话说，初创公司的管理，不是为了让公司更稳定，而是为了让公司能够承受更大地不稳定，使得公司更有活力。

  
  
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  最后概括一下：找到合适的人，创造合适的环境（包括文化和体系），带着情怀，大胆冒险，使劲折腾。
  

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