阿里巴巴两件事：战略盘点和人才盘点

很多中国企业在请全球一流的战略咨询公司制定了宏伟的战略之后，却发现它们缺乏实施这些战略的人才，只好暂时将战略规划搁置在CEO的书架上，沾满灰尘，弥漫着时机渐去的遗憾。

作为公司的战略设计者，如何才能避免人才青黄不接、大将缺位，新的战略机遇无法实现的悲剧呢？

但遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的董事长眼中，“财务重于人才”。

携程创始人梁建章曾深刻地指出：

互联网带来的最根本变化，就战略地图、能力地图和人才地图是人力资本和财务资本的力量对比发生了变化……如果要我用一句话来形容‘互联网思维’，那就是‘人力资本主义’……做到持续的创新，没有其他任何捷径，只有靠吸引和留住最优秀的创造性人才，企业必须创造一个有利于持续创新的人才环境。

人才盘点源于通用电气公司著名的Session C（对公司人力资源工作进行评估的会议）。通用电气公司通过与年度战略会议、年度经营预算会议同等重要的人才会议，保障了人才充足率，使企业能在24小时找到任何一个子公司CEO的继任者。

京东于2013 年正式启动人才盘点项目，通过人才盘点，实现内部管理语言的统一，让所有管理者对人才的识别和培养形成共识。目前，京东近80%的总监级以上人员都是通过人才盘点从内部提拔的。

人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的核心方法论。

通过人才盘点，可以对高潜人才的分布、人才的绩效、关键岗位的继任计划和外部招聘，以及对关键人才的晋升、激励和发展进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略。

人才盘点不仅仅是对人的绩效/ 能力的盘点，同时也是组织对保障战略落地层面的有关因素的盘点，如组织架构、组织氛围和人员配比等。

曾经在通用电气公司中国区工作的关明生后来加盟了阿里巴巴，他把通用电气公司的人才盘点体系引入到了阿里巴巴。

马云每年必须参与的两大管理活动：战略盘点和人才盘点，推动战略和人之间的一致性和匹配度。

以终为始，战略一旦确定下来，企业就需要开展一次深度的人才盘点。

1未来战略发展规划已经很清楚，我们还需要多少中高层管理者和技术专家等核心人才？

2要顺利实现公司目标，我们的关键人才必须与时俱进，他们必须适应哪些新的要求？

3现任的中高层管理者和技术专家胜任吗？

这些一起打天下的元老们是否适应未来战略的需要和组织的需要？他们有哪些优势和劣势？

4关键岗位有没有充足的后备人才，后备人才在哪里？

是以外部招聘为主，还是内部选拔为主？

在这些后备人才中，谁才是最合适的人选呢？如何准确做出判断呢？

5如何处理继任计划中的人才空缺风险、流失风险和继任者的转型风险？

6如何识别被各个部门埋没的高潜人才，打破“人才私有化”的格局，让人才在组织内充分流动起来，在组织有用武之地？

如何帮助高潜人才在未来担当重任，激发他们的“洪荒之力”？

7面向未来和战略转型新兴业务的领军人才从哪里来？

如何避免被寄予厚望的“少帅”“悍将”们没有做出期望的业绩？

打赢人才争夺战：如何绘制人才地图？

1997年，麦肯锡提出了“人才争夺战”的概念，在此20年间，人才争夺战压根儿就没有停息过。

如果说有什么区别的话，那就是这种争夺战变得更加激烈，对于正在快速扩张的企业来说尤为激烈！

在人才供给和储备“青黄不接”的局面下，“拔苗助长”式的人才速成方式开始出现。

在发达国家，一个总监的成熟期至少需要10年的时间；而在中国，甚至5年都不到，就被委以高管重任。

人才争夺战是一场“持久战”，绝不能做到速战速决！

很遗憾的是，很多企业家们却缺乏足够的耐心去等待，他们希望人才能像“豆芽”一样在三天内快速长成。当在短期内看不到成效时，CEO们便不支持了，开始打“退堂鼓”！

“短期化思维”分散了管理者对于人才继任储备、培训体系构建等长期问题的注意力和投入，很多企业的人力资源部门沦落为“ 救火式”“应急式”的招聘部门。

人力资本投资周期长更加剧这一恶性循环：

人才短缺阻碍企业发展，带来更大的业绩压力，而更大的业绩压力又进一步促使企业高管将注意力放到短期业绩上，从而更加忽视长期的人才管理工作！正所谓，人才培育，讲起来重要，忙起来不要！

人才争夺战需要具备“猎人”式的制胜策略，更需要“农夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理体系，持续努力，不容松懈！

战略性岗位上的“人才充足率”（数量上的）和“人才准备度”（质量上的）是决定企业人才制胜的关键要素。

在人才争夺战中，我们迫切需要一张张清晰精准的“人才地图”，这是企业在人才争夺战中获胜的基本保证和关键策略！