马云语录中有这么一句：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”这话在2015年5月张勇上任阿里巴巴CEO时就成了段子，花名逍遥子的张勇曾经担任盛大网络和淘宝网CFO。马云在公开信中也自黑了一下：“说来惭愧，我以前经常说，天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，而逍遥子是CFO出身。”

今年9月10号，马云正式宣布明年这一天他将退休，接任他担任阿里巴巴董事局主席的是张勇。马云在公开信中这么评价张勇：“担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得长远发展，连续13个季度实现阿里业绩健康增长，证明自己是中国最出色的CEO。”

可见，不是CFO不能担任CEO，而是说只有财务思维没有业务思维的人不能担任CEO。而逍遥子显然是既有财务思维又有业务思维的人，而且这两种思维能力都很强。 

一、业务思维与财务思维的三大区别

很多企业不明白财务思维和业务思维的区别，犯了不少错误，严重的就把自己给整死了，死了还不知道是怎么死的。财务思维和业务思维的区别很多，这里讲三个最大的区别，一是业务思维重长期，而财务思维重短期； 二是业务思维遵循的是总量最大化原则，而财务思维往往追求比率（效率）最大化；三是业务思维遵循的是相关成本原则，而财务思维往往不是，相关不相关的成本都要算进去。

（一）业务思维重长期，而财务思维重短期

先讲业务思维和财务思维的区别的第一点，如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。有的企业是小S，有的是中S，有的是大S。好比不同的物种生长周期不一样，蜉蝣朝生暮死，夏虫不可语于冰，千年王八万年龟。大S的极致是亚马逊，连续15年亏损，资本市场还不离不弃，这和贝索斯的超强能力、魅力、说服力分不开。 大部分时候，资本市场没有这么宽容仁慈，很多上市公司都被追逐短期利益的资本市场所绑架，有的甚至付出了生命的代价。 

华为任正非总裁曾经说过，如果华为的友商中有任何一家不是上市公司，就没有华为的今天。 如果华为是上市公司，估计也没有今天。30年上千亿的持续投入做芯片，资本市场很少有这样的格局、耐心。好在华为不是上市公司。

不幸的是，不少公司，财务在内部扮演了资本市场的角色，短期内不能赚钱的项目都砍了，影响当期盈利的也都砍了，不怎么考虑战略后果，到后来发现死路一条了，或者很被动，但已为时过晚。 柯达的电子相机，英特尔的手机芯片，腾讯的微博，例子太多了，不胜枚举。如果财务当了CEO，那这个进程就更快了，从这个角度来讲，马云讲“天不怕地不怕，就怕CFO当CEO”是很有道理的，只是他很幸运地碰到了一个非典型性CFO。

（二）总量最大化VS效率最大化

财务思维和业务思维的第二个区别，财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。 生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化不是好事，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润肯定没有得到最大化，因为所有的投入都遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后，这是数学上可以证明的，在这里就不推导了。

举个简单的夸张的例子来说明，你走在路上，看到地上有100块钱，你弯腰捡了起来，很高兴，继续往前走，又看到地上有50块钱，你正准备弯腰去捡的时候，你的财务同事制止了你，说道，你不能弯腰去捡，如果你弯腰去捡了，那么你的KPI就受影响了，本来你平均弯一次腰捡到100块钱，如果你第二次再弯腰去捡，那么你平均弯一次腰捡到的钱的金额就变成75块了，你的效率下降了。 

当年中欧国际工商学院最受欢迎的市场营销学教授Willem Burgers（柏唯良）上课一直讲这个例子，让人忍俊不禁，每次我都得忍着笑给他翻译。Burgers教授有很多这样的短小精悍的“管理寓言故事”，生动形象，寓意深刻，对我的思维形成有着重大影响。待会儿讲到相关成本法的时候，许定波教授授课时精妙绝伦的讲解也让我受益匪浅。 还有很多其他的教授，对我的知识结构和思维方式的形成和完善都起了重大作用，有的是潜移默化的影响，我都未必意识到了。在此要停笔对中欧所有教授表示衷心的感谢，感谢中欧！ 

言归正传哈。捡钱的这个例子看起来很搞笑，但实际上很多公司就是这样考核绩效的。追求利润率最大化，而不是利润总额的最大化。财务特别喜欢算比率，各种比率，喜欢把两个数字相除，就差算总部大楼每块窗户玻璃带来的利润了，有了电子表格等工具，这种诱惑越来越难以抗拒。这也是有道理的，因为财务要比较各个不同的部门，不同的人，如果只看利润总额，没法进行跨部门、跨人的比较。但是，一定不要忘掉，公司作为一个整体来讲，是要看追求利润总额的最大化的，而不是代表效率的这些比率的最大化。

（三）决策的相关成本原则

最后讲业务思维与财务思维的第三点区别，业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维不是，决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。

沉没成本在决策时是不应该考虑的，经济学教材上经常用的例子是这样，你在自动停车计时器里投了一块美金，可以停车一个小时，可是不巧的是你刚投进去没几分钟，你的行程有变，得赶紧出发去别的地方。 你会选择继续停在那儿停满一个小时再走吗？正常人都不会这样选择。 那一块钱就是沉没成本，不应该考虑。沉没成本就是覆水难收的成本，企业经营中主要是两项，广告和研发。厂房、设备等还可以变卖收回一部分成本，不算彻底地沉没。总之决策时沉没成本不应该考虑。 

自动停车计时器的例子很明显。但是现实生活中决策就没那么明显了。有人结婚，就是因为已经谈了十年朋友了，这么多时间、精力花进去了，尽管不满意，还是结了吧。 这就是决策考虑了沉没成本的例子。当然，有可能结婚这种事情到最后和谁结都差不多，但是这种思维方式本身是错误的，结果且不论。企业管理中，这种错误比比皆是。 一个项目已经投了一个亿了，明知道是个活不了的项目，还是要继续投，死马当活马医，特别是如果这匹马是老板钦定的马的话。 

这是沉没成本，决策时不应该考虑。还有一个成本，决策时也不应该考虑的，那就是不相关的固定成本。固定成本就是不随销售额变动而变动的成本，比如厂长、总裁的工资，工厂、总部大楼的折旧费用。相关不相关前面已经讲了，就是要看这项成本会不会随着你的决策的变化而变化，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。 我们举个简单的例子来说明这个道理。 

假设现在，你要决定要不要做一个营销活动，成本100万，你的利润贡献率是50%，利润贡献就是销售额减去可变成本的部分，这部分可以用来支付固定成本，如果还有剩下的，就是利润了，所以叫利润贡献，往往和毛利润相近。 你一测算，这个营销活动可以带来额外的300万销售收入，到底做不做呢？300万的销售额的利润贡献是150万，减掉100万的成本，还有50万，就应该做。只要增加的销售额大于200万就应该做。你不能算净利润，你把厂长的工资等固定成本都算进去，你觉得不合算。但是，记住，不管你做不做这个活动，厂长的工资成本还是在那儿。 这些成本不随你的决策的变化而变化。 你就是不做这个活动，厂长的工资费用还是会发生。做了这个活动，你至少可以增加50万去支付这些费用。在这个决策中厂长的工资等固定成本就是不相关的成本，不应该考虑进去。 

当然，相关不相关，取决于你的决策是在哪个层面。 同一项费用，对于这个层面的决策是相关成本，但是对于更高一个层面的决策来讲，就是不相关成本。比如一个集团旗下有ABCD四个事业部，你在考虑要不要关掉A事业部，那么A事业部的工厂的折旧费用、厂长的工资等就是相关的成本，要考虑，因为如果你关闭这个事业部，这些成本会消失，但是总部大楼、集团总裁的工资就不是这个层面的决策该考虑的，因为不管你关不关这个事业部，这些成本照样发生。

有的公司让财务做决策，财务按照ABCD的销售额的比例把集团固定成本分摊到ABCD头上，一算，A亏损了，决定把A关掉。第二年，集团固定成本分摊到BDC头上，一算，B也亏损了，决定把B关掉。 第三年把C关掉。最后把自己关没了。 惠普就是这样把自己整残的。

做决策，不相关的成本不应该考虑，不相关的成本首先是已经发生的沉没成本，还有就是与这个决策不相关的固定成本。为什么决策不应该考虑沉没成本呢？ 因为对于过去已经发生的事情没什么好决策的，你可能要决定怎么去想这个事情，但是不管你决定怎么去想这个事情，改变不了这个事情已经发生了的事实。不相关的固定成本为什么不应该考虑呢？一样的道理，不管你怎么决策，这个成本还是在那儿的，不受你的决策影响，所以你决策时就不应该考虑。然而，这种相关成本的决策逻辑财务是很难接受的，具体原因后面分析。

二、财务做业务的主人是大企业病的病症

（一）大企业病，好比企业的癌症

财务思维与业务思维的这三大区别使得让财务做业务的决策变得很危险。但是往往企业发展到一定阶段，财务就开始做业务的主人了，业务成了财务的奴隶。企业小的时候，业务是最受重视的，都等着业务打粮食回来养活大家，甚至都没有财务部，老板娘或者秘书兼任财务。从没听说过只有财务没有业务的企业，相反，只有业务没有专职财务在很多企业发展的早期阶段是很常见的。不过，往往企业大到一定程度，财务的地位就超过业务了，这是大企业病的一个预兆、病症。

一个企业得大企业病不完全是坏事，一则，说明它成功地长得足够大，很多企业还没长到会得大企业病的阶段就因为各种其他的原因挂了，当然有的企业规模不大就得了大企业病，死得就更快些。二则，大企业病不完全是不治之症，虽然治起来比较痛苦。大企业病好比企业癌症。欧美发达国家的癌症发病率远远高于中国等欠发达国家，原因是因为癌症最大的风险因素是长寿，无论男女，超过55岁以后，发病率就开始指数级上升。古人得癌的很少，不是医生好，而是死得早。 

（二）华为治疗“大企业病”的方法

1、统一思想，财务是为业务服务的

人到一定高龄（55岁对于设计寿命为35岁的人类来讲真的是高龄），得癌症的风险就指数级上升，一样的道理，企业长到一定规模得大企业病的风险就指数级上升了，就连华为这样的企业十年前也染上了大企业病。有一次，任正非怒斥女儿分管的财经管理团队：“忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”的确，业务是种豆的，财务是数豆的，数豆是为了更好地种豆，没有业务种出来的豆子，数豆的人一文不值。 

不仅财务，人资、研发、行政都是一样，像安在业务头上的几尊佛。 后来华为及时进行变革，由“中央管控”向“一线驱动”转变，以达成“前后方协同、担责、对准目标”的效果，让作战指挥权向一线前移，培养“将军连长”，“让一线听得见炮火的人呼唤炮火”。