在干部选拔上，华为强调责任结果导向，强调成功实践经验，强调会带团队。在此基础上，敢于破格提拔。在人才发展方面，坚持用选拔机制牵引人才发展，对选拔上来的人要进行培养。以下是华为干部选拔的九大原则。

一、坚持从有成功实践经验的人中选拔干部

华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，反对纸上谈兵。有成功实践经验的人，一般都具有一定的方法论及领导能力，他们经过培养，容易吸收公司的管理方法。

任正非认为，华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标，就是激发组织活力，让队伍不畏艰险去冲锋，干部一定要有成功的实践经验。

二、大仗、恶仗、苦仗出干部

华为强调，一些在艰苦国家和地区工作的干部，如果在市场方面做得也称职，不要虚位以待，要让他上。华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以，在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。

任正非说：“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部，那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长？不是的。在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养，因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作，我们十分欢迎，他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作，那就更好了。”

任正非强调：“文化素质较高的员工，应到一线去，到艰苦的工作中去取得成功。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼，在艰苦的环境中成长，公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。”

三、在关键事件中选拔核心员工

公司核心员工是公司在发展过程中，面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。

核心员工的选拔，应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。华为重视员工在如当公司经营出现危机，当公司需要采取战略性对策，当公司实施重大业务和员工管理政策调整，当公司业务发展需要员工牺牲个人短期利益等关键事件上的态度和言行，公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场，敢于为公司利益而坚持原则。

四、机关干部必须到海外去锻炼

华为坚持让机关干部到海外去锻炼，机关干部要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。

华为在监控有效的条件下，尽力精简机关，坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。任正非认为：“让不懂战争的人来指挥战争，成本一定会高。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验，并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”

华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心，机关要精简副职及总编制，副职以下干部要转成职业经理人。华为规定，拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常轮岗。总部不再从机关副职中选拔正职。任正非强调：“干部的选拔，一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方？就是指项目的指挥调控权应当在前线，机关只起服务作用。

五、注重实绩，竞争择优

华为在选拔人才上注重实绩，竞争择优。那些做不好本职工作的人，也做不好更重要的工作。

在华为，每个员工都可以通过努力工作，以及在工作中增长才干，从而获得职务或任职资格晋升的机会。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部管理制度。

华为遵循人才成长规律，依据客观公正的考核结果，建立对流程负责的责任体系，让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。

任正非强调：“是千里马都拉出来赛跑，跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质，去看看‘牙齿’啊，看看‘蹄口’啊。该选谁就选谁，但必须在跑得快的马里面选。”华为的文化是一个赛马文化，在地区部专业业务骨干的选拔上，也会给“小马”们一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍，也可以通过“赛马”来产生。

六、优先从成功团队中选拔后备干部

华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。任正非说：“一屋不扫何以扫天下？一个人领导一个小团队都不能成功，如何领导一个大团队？我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的，而对基层干部，在其本职工作范围内，不能与团队一起成功，我们是不能加以肯定的。”

七、培养敢于抢滩登陆的勇士

任正非强调：“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务，但当勇士成长后，也会成为向纵深方向发展的战役家。”

敢于抢滩登陆的就是勇士，但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军，要对选拔出来的25%的勇士进行培训，培训后进行筛选，从25%中选1/3，将8%左右的勇士推荐到干部后备队。进入干部后备队的勇士，公司要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士，也应该视为公司的英雄，也应给予荣誉称号，当然英雄不一定是“将军”。

八、以全球化的视野选拔干部

未来公司需要什么样的干部？在任正非看来，未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。怎么理解宽文化背景？宽文化背景就是“大杂烩”，什么都要懂一点。高级干部要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是学习宽文化的好机会。

大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家，与华为的优秀青年组成混合团队，建设财经领域的“混凝土”组织。任正非指出：“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去华为的管理不够开放，使一些优秀人才的才华得不到充分发挥，欢迎他们回来，与我们一起奋斗。”

九、从内部挖掘人才

华为善于从内部挖掘人才，各部门主要领导都与华为一同成长，同呼吸、共命运，对华为充满热爱。在这样的文化之下，员工对公司的战略理解更深刻，对制度贯彻更彻底，做起事来也更得心应手。

任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出：“公司的管控方式要逐步从中央集权式，转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’，让前方组织有责、有权，后方组织负责赋能及进行监管。”

管理者就像战场上的“将军”一样，不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。在华为，任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，这一点对华为很关键。现在，一些企业走入误区，老员工长期得不到重用，它们宁可从外部高薪挖人，也不愿给忠于企业的员工加薪，这种企业文化，会伤害员工的积极性，导致人心涣散，使公司各项工作的推进受阻。

对于企业而言，相比挖掘外部人才，如何从企业内部培养人才，意义更为重大。因为企业文化是有沿袭的，员工忠诚度需慢慢培养。让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上，会让跟企业一同奋斗的人寒心，如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃，其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响，企业的执行力会遇阻。

注重个人成就感的人不能当干部

华为规定，有基层成功经验的人才能当干部，注重个人成就感的人不能当干部。

德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。的确，在战争中，将领的作用是非常重要的，而将领的思想上的光芒，会在队伍陷入困境、艰难无助时，激励队伍走出茫茫的黑暗，乃至走向光明。

然而，作为团队领导，任正非认为，更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”，而不是自己去当“英雄”，所以，领导者要淡化个人成就感。对此，任正非说：“当然，‘英雄’也可转化成‘领袖’，‘领袖’就是我们的项目经理、科长、处长、办事处主任等。‘领袖’不重视个人成就感，只注重组织目标的成就感……我们有非常多的无名英雄，他们是我们未来的一切，我们要依靠他们团结奋斗，充分发挥他们的个人能力。我们要构建干部体系，通过价值评价体系把我们所需要的优良作风固化下来……那么在下个世纪，我们将是大有希望的。”

实际上，华为走到现在，也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初，华为刚创立时，不过是一个小公司，随着各个部门出现了大量的“英雄”，推动了华为事业的迅速发展，也奠定了华为的基业。那时，为了能够让公司大力发展，任正非鼓励员工们积极发挥个人才干，争当华为各部门的“英雄”，华为的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。

随着华为的不断壮大，公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了，更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非，也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题，便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是，任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边，更多考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。

在2000年，为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责，任正非组织华为高级副总裁以上级别的干部进行考试，以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生，考不好的人还可以学习改进，只要下一次考试有进步就行。但是，多次考不好的高级管理者，将有可能被降职。

通过这样的考试，任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者，能够重新转变思想，从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”，从而支撑华为的可持续发展。任正非还强调：“注重个人成就感的人，不能当干部。”这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来，未来会失去机会。

任正非强调淡化个人英雄主义色彩，是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业，组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。为了达到这个目标，华为在美国HAY（HAY公司，又称合益咨询公司，于1943年在美国费城成立，是一家著名的全球性管理咨询公司）咨询公司的协助下，制订了高层干部任职资格的评定标准。其中，任职资格共分为5个等级，每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表，年底要填写述职报告，公司会根据高层干部这一年的努力和表现来评定其是否合格，是否达到了标准。

高层干部的任职资格评定工作，由任正非亲自主持，高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。通过这种做法，让高级干部进一步认识到，个人能力是有限的，只有聚集团队的力量，才能做出更好的成绩。