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楼主(阅：82644223/回：0)干嘉伟：我管理一万多人，就靠11页PPT【上】
绝大多数企业都是自己折腾死的 一支优秀的团队，执行力非常重要。 做企业需要落地执行。我把执行分为两种：战略执行和战术执行。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。 战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但在战略执行环节是做企业最有价值的地方，很多时候都是生和死。因此，在战略执行环节，别瞎折腾。 最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就all in，一年all in 好几次。除非他是瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。 马云说，销售是为客户创造价值的过程。他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。 执行力虽然重要，但它是一个必要不充分条件。比如，阿里有情有义的文化确实发挥了很大价值。 当时互联网还没普及，B2B业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。如果没有团队之间互相帮助、分享、鼓励，阿里是很难走下去的。 有情有义的文化确实在阿里整个团队中发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律，它只是一个小方法论，方法论有大有小，更重要的是从业务本质去思考。 在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将机会也比较少。有情有义是好的，但这更多是管理人员的个人风格，或者说，是阿里早期阶段的业务特点，导致这种风格的人密度高一些。 关于创业，我的4点思考 除了“战略执行”和“战术执行”，创业还有以下几种思考方式： 1、纵向和横向的整合 做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。 2、聚焦 最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。 3、波特竞争战略 虽然名为“竞争战略”，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。 选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为“成本领先”的企业，所以才有“三高三低理论”，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。 4、巴菲特的四大护城河：品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势 有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜20块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过200块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。 百团大战时，为什么美团能赢？其实在2012年年中，我基本就确定了，否则也不会去美团。我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的是三个问题： 1、这事儿大不大？ 2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？ 3、他们是不是正好缺我？ 当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。 第一，这事儿大不大。看生意本身的机会有多大也是“战略执行”的第一步，可以用“三层四面”分析法。 “四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。 “三层”指市场现状、在线率和市场占有率。 这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。 一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。 当时我看团购的“四面”，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。 再看“三层”，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。 “三层四面”之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？ 组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。 从我的经验来看，一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。 无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。 当时O2O比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上5千多家完全和他们不在一个档次上。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。 事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。 即便当初我没有加入美团，也还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。 让80%员工达到最佳水平的80% 生活就能很幸福 到了美团之后，我就开始找销冠的路径。 我要解决的是：美团的1万多人都能最大化发挥他们的生产力，而不是一个城市的业务经理不好业绩就差、经理好业绩就好。 因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。 所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆，只要让80%的人达到最好的那个人80%的水平，生活就能很幸福。 团购行业有个通病，就是大家对“销冠”的定义五花八门，其中还有一个说法是“消费感”。 所谓“消费感”就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。 最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。 2012年，我们狂拜访、狂上单，到2013年就是狂拜访、狂开店。同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。 中国的团购和美国团购老祖宗groupon分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿2折甚至1折的单子。 但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在“货架成本”，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。 当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。 我刚去的时候，美团市场份额比10%多一点，在我们发现并实践规律之后，2012年3月的市场份额就超过了13%，到2012年终的时候，到了18%。这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。 在千团大战的时候，作为CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。 线下拜访这个问题肯定有方法论，但是很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。 在千团大战中，有两个非常重要的战略阶段，一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在“到店吃”这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在“到店餐饮”有了根据地。 在外卖行业，每一两年都会出现竞争很激烈的赛道，竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。
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