创业期企业的首要任务是在试错中寻找生存之道。商业模式需要不断迭代、修正，核心团队也需要在大浪淘沙中形成。此阶段的企业组织从规模、结构、功能等角度看，还谈不上是真正的组织，而是规模较小、结构简单、力量薄弱的团队（有的朋友称之为“团伙”），我们可以将其命名为胚胎组织：蕴含组织的基因，但还没有发育成熟。

胚胎组织没有复杂的结构，层次扁平，分工模糊，规则简明；其形态主要为任务型团队。它们是弹性的，根据创业过程中的特定任务将人员组织起来，企业创始人及创始团队成员也参与其中——可能是小组负责人，也可能只是普通组员。由于小组人员规模较小、相互关系透明、管理方式具有直接、融合的特点，小组内的评价、分配相应较为简单。与此相关，创业期企业需要一些简明的管理规范和管理机制，但无需构成庞大的管理体系。

如果我们从企业长大成人后的角度溯源观察尚是胚胎状态的组织时，一定会发现：胚胎中的基因对企业未来成长、演变有着决定性的作用。这些基因是创业期企业基础性、底部性机制。它们是整合资源、凝聚团队的主要、重要手段。它们构成了企业成长最底部、最初始的基石，从源头上对企业未来发展的可能作了设定。笔者有时将其称作企业的“宿命”。

胚胎组织基础性的机制主要有3个：

（1）基本治理机制

基本治理机制主要回答所有权、控制权如何配置以及战略性决策如何安排的问题。所有权指的是谁在法律上拥有公司的资产，即公司的股东是谁。改革开放初期的创业期企业所有权一般集中在创始人手里，近年变化的趋势是所有权在创始人、投资者和重要员工之间分配。控制权是指谁对公司重大事务进行决策，即公司在谁手里。一般情况下，我国企业所有权和控制权是统一的。股权集中的企业通常不存在控制权问题。但一些新兴互联网企业及高科技企业，一方面需经过多轮融资引进投资者（这势必稀释企业创始人及创始团队的股份），另一方面需保持最终决策的统一性和权威性；因此出现了所有权和控制权不一致的状况，即控制权大于所有权。换句话说，股权分散而治权集中。股权分散的创业期企业，其创始人可以通过股份代持、表决权委托等方式掌握控制权。这种权力结构，既有一定的制衡，也有充分的集中和统一意志，在中国文化背景下具有一定的典型性。例如，京东集团2017年年报显示，截至2018年2月28日，创始人刘强东持有京东集团15.5%的股权，拥有79.5%的投票权，腾讯持有京东集团18%的股权，拥有4.4%的投票权，沃尔玛持有京东集团10.1%的股权，拥有2.5%的投票权。也有创始人依靠影响力来控制企业，其控制权和微小的股权几乎没有关联。需要指出的是，企业控制人的控制权可以部分授予经营团队。如果权力授予较多，则实现了控制权和经营权、战略决策权和例常决策权的分离。这比所有权和经营权分离，在专业化分工上又进了一步。

创业期企业治理机制的核心是既要保护企业家精神，又能避免控制人过度膨胀。企业家精神是创业期企业在九死一生中生存下来的精神动力，一旦被束缚，创业成功几无可能；另一方面，“企业家精神”有时与肆无忌惮、自我膨胀如影随形，没有必要的约束，也可能将创业期企业拖入无底深渊。乐视网就是一个例证。但是，反过来创业期企业在股东层面或创始团队层面，不能针对重大事项设置多个一票否定权。否则，当企业内部出现利益矛盾时，轻则相互掣肘、形不成合力，重则贻误机会、葬送企业前途。

与商业模式一样，创业期企业的治理模式和创始团队结构以及自身的能力禀赋紧密相关。2002年成立的广东奥马电器公司，创始团队五位成员创业时已经是冰箱行业不同领域的专家，在供应链、研发、营销、制造、资源整合领域各有所长；在设计治理结构时，采用了股权上相对平均、控制权相对集中、经营层面分散决策的治理模式，这一安排帮助奥马电器在家电这一“红海领域”取得一席之地，并于2012年成功IPO。也恰恰因为股权分散，无人对企业的长期利益负责，2015年创始人团队将他们在公司的大部分股权以及控制权转让给了某互联网金融企业。

创业期企业治理机制不仅包括正式的制度、协议和约定，也包括创始团队在创业过程中形成的默契和惯例。有的企业有多个创始人，他们共同决策、共同管理；相互之间既有必要的共识，也能在自己擅长的领域内独立决策。例如，某上市公司一位创始人深沉厚重，偏重于战略、组织及重大人事决策；另一位创始人开放豁达，偏重于外部资源的整合和公共关系的开拓维护。还有很多企业是夫妻档创业，两位创始人既是爱人又是伙伴。有一家上市公司，男性创始人（丈夫）视野开阔、举重若轻，长于业务布局、资源整合、人力动员；女性创始人（妻子）思维细密、举轻若重，长于企业运营、技术判断。他们的分工没有明确的界定，双方在相互补位中完成决策，看似不科学，却有效避免了公司在创业过程中出现重大失误。

（2）基本利益机制

这是团队机制中的动力装置。包括企业的股权安排（结构）以及利益分配形式（如工资、奖金、分红、配股等）。

改革开放早期成立的企业，绝大多数股权高度集中，创始人控制着大部分股权。可能出于融资及其他需要，向外部投资者开放部分股权，但对内部员工却是封闭的。激励的主要方式是薪酬奖金以及利润分享等。这种激励机制有利于保持股权和控制权的稳定，减少企业权利基础架构、基本制度层面的冲突；弊端在于缺乏长期利益结构的开放性，不能使员工对企业资产形成真正的关切，也不能使员工关注企业的长远目标。换句话说，股权集中不利于形成内部凝聚力强、利出一孔的共同体。

有些企业，如华为、温氏等，创办之初就采取了开放的股权激励模式。业绩卓著、表现优异的员工不仅可以获得工资奖金，还可以得到股权投资机会。这些企业股权激励范围宽阔，股权可以在一定范围内流动，既节约了企业的现金支出，降低了企业成本构成中的人工成本，又起到长期利益绑定的作用。2000年之后兴办的互联网企业，受硅谷企业的影响，按照资本市场的规则，大多采用“创始人+风险投资者+员工（一定范围）”的股权结构。不过，在新的语境下，员工股权激励已演变成共享型的“合伙人计划”。后者激励方式比前者更为丰富（通常包括前者），可以适用更多情境，也更加强调合伙人共治。无论股权激励，还是合伙人计划，均需对激励对象范围、激励对象结构、股份在不同激励对象之间的分布、利益兑现方式、权益流转途径，以及激励的强度、有效性等进行周密、平衡、富有智慧、体现战略导向原则的谋划和设计。

目前许多创业期企业都有资本市场上市的梦想。而股权激励只有在上市变现的情形下才有真正的价值。这种模式自然有强大的杠杆效应，但也有显而易见的弊端：一是企业如果长期上不了市，如果没有符合预期的利润分红，激励的作用就会衰减；二是为了冲击上市目标，企业创始人、创始团队以及员工都有可能出现行为失范和扭曲，例如，短期资源消耗过大，基于补贴的顾客价值不可持续，流量、销售及财务造假等。

（3）基本文化机制

这是胚胎组织深层次、隐性的机制。创业期企业的文化尚未定型，但是创始人及创始团队成员初始的价值理念、思维方式、行为方式、心理契约等，蕴含了企业日后兴衰成败的重要密码。正如澎湃的大江大河都源自于涓涓细流，伟大的企业也都能回溯至创业之初的文化基因。理想主义创业者，必然在企业身上打上情怀的烙印；使命型创业团队，通常不会因局部的挫折而放弃奋斗；在市场激烈竞争中崛起的创业期企业，其敏锐多变、快速反应的风格将会影响企业后续的若干个成长阶段；而创业期如果存在投机理念，很有可能成为未来持续健康发展的隐患……

基本文化机制由以下四个机制所构成：一是企业创始人及创业团队所遵循的处理外部市场、竞争、合作等关系的基本规则。华为“以客户为中心”的指导思想，是华为从胜利走向更大胜利的最核心的保证。目前具有普适性的原则除客户导向外，其他还有“双赢互惠”“相融共生”“理性竞争”等。二是企业创始人及创业团队对内部关系和基本组织规则的约定。包括企业与员工关系准则（例如平等、尊重、分享、“以奋斗者为本”等）、企业内部人际交往和沟通的原则（例如就事论事、实事求是、当面沟通等）、员工评价和激励理念（例如业绩面前人人平等、“不让雷锋吃亏”等）、干部选拔任用规则（例如“上甘岭上选干部”、变相马为赛马），以及会议议事规则、重大战略性决策的程序等。这些约定虽然在创业阶段并不系统和完善，但它们是企业以公正和科学为指向的内部长治久安的基础。三是创业精神和创业文化氛围：每个创业者对梦想的热情，对业绩的渴求，不折不挠的勇气，艰苦奋斗的作风，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队意识……共同构成了高密度、高能量的创业文化之场。几乎任何人，只要进入其中，精神层面就会被感染和塑造，就会自觉认同和践行创业文化。华为之所以基业长青，与这个文化场始终存在、从未损减有关。四是创新和进行文化选择的内在意识。有些创业期企业的创始人以及创始团队，在企业成立之初，就有较强的文化自觉：知道自身需要什么文化；同时能不断学习，吸纳和选择新的文化；遇到环境变化、趋势转折时，总是能先人一步，提前作出变革。这种文化机制的意义是不言而喻的，它是企业变革成长的内在动力和依托。

上面四方面文化机制涉及许多价值理念和精神要素。概要来说，创业文化有3个要点：市场理念、创业精神和灵动风格。

四、愿景型领导：讲故事的能力

创业期企业的创始人遇到的最大挑战是，在业务方向处于探索之中、业务模式没有走通时，如何让员工和相关利益者相信企业有未来。如果没有“相信”这一基础，企业的目标机制、激励机制等就很难建立。

创业成功的优秀企业家，大多具备愿景型领导力。那些富有激情、精力充沛、善于描绘未来、与员工分享梦想的企业创始人，具有更高的成功概率。愿景型领导通过高远的目标、宏伟的抱负唤起创业团队对未来的信心、追求以及责任感、使命感，使员工向着超出想象的、似乎遥不可及的目标和理想不断前进，使创业期企业形成强大的内在动力。华为的创始人任正非、小米的创始人雷军都在这方面表现出超凡的能力。后来成为华为轮值CEO的郭平就曾回忆说，当初加盟华为完全是因为“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行业一定会有华为的一席之地”。而那时的华为，还仅仅是一个销售额在千万级的贸易商。雷军创立小米时，同样面临“规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何让员工和投资人相信小米能做大”的问题。雷军采用的是“笨办法”，一个一个谈，“花大量的时间”，“平均找一个员工要花费10个小时”，最终雷军建立起一个雄心勃勃、志向高远的创始团队。阿里巴巴的创始人马云在创业伊始就提出了若干个宏大目标：要建立一家生存百年的公司；要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；要建成世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十。马云的过人之处，不仅在于表达和描绘梦想，而且在于将其移植、注入了创业团队的精神世界和心智空间之中，使他们同样为梦想而燃烧和奋斗。“梦想还是要有的，万一它实现了呢！”普普通通的一句话，会让多少人热血沸腾。

愿景型领导欲使创业团队“相信”梦想，主要取决于以下两点：第一，梦想不是天马行空的臆想，而是有客观依据和逻辑结构的。只不过“客观依据”是在更长远、更宏阔的时空背景下发现和洞察的；“逻辑结构”是更贴合未来趋势、更具解释力、更有穿透力的认知范式。这并不意味着企业创始人都需要是理论家，他们的创业蓝图往往来自于直觉和智慧。任正非的梦想依据和逻辑是“全球通信领域技术创新，网络更替和需求爆发”；马云是“海量厂商、海量用户基于平台和网络的连接”；雷军则是“新生代消费者的价值追求”。对企业创始人来说，梦想要有想象力，但梦想还需真实——一种本质的（底部性的）真实和预见性的真实。第二，大的梦想由小的梦想组成；企业创始人通过实际行动和一步一步的成功，使创业团队确信梦想可以变为现实。“跟着X总打胜仗”是创业团队信心之源。企业创始人当初说过的“大话”，一个个都实现了；创业团队中的“老人”信念无疑会愈发坚定。一批批有理想的新人在这一过程不断加入，不仅丰富了共同愿景的内涵，而且将企业不断推上新的高度。“梦想—实现—新梦想—再实现……”是企业从小到大、从弱到强、从庸常到卓越的内驱成长之路。

五、创业阶段的企业风险

前面我们提过，创业期企业的基本目标是“活下来”（生存第一）；而主要的风险也是生存风险。其来源主要有两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败。共享单车创业期企业就存在这方面的问题。二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”（钱包里的钱不够厚）的制约。需要特别指出的是，许多企业创始人，自身并不具备企业家能力（本人未必自知）。创业期的实践，对这一残酷的事实作了证明。

创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小、组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲劲——这是所谓的“去KPI”、“去流程”的背景。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业期企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后，又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济（有的弃船先逃）；稍有收成时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。只要散伙，就证明创业期企业未形成众望所归的领导核心。创业期企业的创始人或创始团队中的某位成员——领导核心角色的扮演者如果缺乏领导力，不能把控局面，就不可能带领创业团队取得成功。

除以上根本性风险因素外，其他一些观念层面以及由其衍生的运作层面的风险因素主要有：

第一，底线过低。由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略手段、途径的合理性、合法性。一些创业期企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。某些互联网创业期企业为了吸引流量，弄虚作假、内容低劣、恶意攻击，开办不久就夭折了。这方面的教训值得记取。

第二，目光短浅。创业过程不仅是业务扩大的过程，也是信用积攒的过程。很多创业期企业由于短视，为以后的发展埋下不少地雷。虽然短期内可能赚了“一桶金”，却失去长远的机会。一家数亿规模的服装企业，已经数年停滞不前，创始人请来很多国内外著名咨询公司来帮忙，先学丰田模式，再学ZARA模式，却成效甚微。因为无论丰田模式还是ZARA模式，成功的关键都在于稳定可靠的供应商和经销商关系，以及相互之间一荣俱荣、一损俱损的策略联盟。但是，行业内到处流传着这家企业早年拿积压服装抵供应商货款、将呆货烂货压给经销商的故事。这些创业之初的恶例，导致它很难与合作伙伴形成相互信赖的共赢关系。真正应了一句话：境界决定前途。

第三，过于早熟。一些企业的创始人在创立公司时，由于缺少创业经验，很容易将创业工作理想化。表现之一是，向大企业学习，采用成熟企业的做法，束缚住自己的手脚，削弱了创业期的原始野性。如果企业创始人来自于大企业，则更容易出现这种倾向。一个做光学镜片的创业公司，本来赶上了智能手机爆发的大风口，但企业创始人喜欢按照流程、制度办事，一开始便引入规范的管理制度以及“晨会、周会、月会、工作日志、出差周报”等完备的管理举措；很少走出公司、深入市场，也很少与一线员工沟通交流。创业数年，一直打不开局面，最终陷入困境。而几乎同时创业的另一家做同样事情的公司，创始人身先士卒，“白天和客户泡在一起，死盯订单；晚上和员工泡在一起，死盯生产”，用两年左右的时间争到了主流客户的订单，销售额超过两亿元人民币，并且成功地进行了两轮融资。