哈利姆在加州大学伯克利分校上学时，曾报过一门课，军事科学，当时觉得只是听一两堂课就退出，但是这门课后来让他觉得受益终身。“我开始注意到创业企业的一个发展规律，多年来，和企业高管和风投的多次讨论中，这个规律不断得到证实：企业就跟军事组织一样，扩大规模就会四分五裂。 而在军事组织当中，效率最高的是三人小组，其次是八人小组，再者是三个八人小组，也就是二十四人组。很多公司在员工数量达到24左右的时候，就会有人站出来说，我们需要一个管理者。如果这个企业人数增长到48，就需要人事部门。这样不断发展下去，随着公司的扩张，就可以预见，公司会出现越来越多的薄弱环节。”

这样的事实，对于哈利姆而言不只是学术上的探讨，也是在辅导了众多企业创始人之后，得来不易的经验教训。本文是对哈利姆独家采访的记录。访谈中，哈利姆将解释创企发展的物理规律：为什么企业和员工成长的速率不同；两者之间的张力，为什么会导致自身一扩张就崩溃。

哈利姆还会解释，为什么这个定律适用于管理团队和创始人，以及两者必须意识到的事实，必须许下的承诺。如果创始人能遵守这样的规律，不仅能救自己，也能给自己的团队省去很多麻烦和压力，避免企业发展路上遭遇减速带。

创企物理定律：人的成长是线性的，而企业的成长是指数式的。

这是他在跟企业创始人分享经验时提到的概念，在探讨创企扩张规模和四分五裂之间的关系时提到的，也是这场严肃对话的一个切入点。“人的成长是生物性的，也是线性的。我们没有办法在这方面‘黑增长’，没有捷径可走。看看人的生物体征，骨骼、身高，不管是哪个方面，都只能线性增长，不会指数式增长。所有生物系统都只能这样增长。但是企业是由一个个人，一系列生物系统共同构成的。企业可以指数式增长。特别是科技型企业，第一年可能只有一百个用户，第二年可能增长到一百万。”

让哈利姆疑惑的是，为什么由生物体系共同构成的新体系可以实现指数式的增长？“我意识到，人类有一项特殊的技能——讲故事——让他们能带来指数式增长。人类分享故事，打心底里相信某个故事，还会有情感反应。这不是‘软科学’，而是有重要的组织原则为基础的。在创企的领域，我们称之为愿景。”

“所有创始人都有一个共通点：他们声称自己要建造尚不存在的事物。然后，他们讲一个好故事，让大家都热血沸腾，参与其中。接着，他们就能组织起成群的人，共同为了想象中的目标前进，直到愿景成为现实。”

就拿虚拟货币和Coinbase为例。Coinbase是哈利姆的老客户了。“现在，我们正处于虚拟货币的愿景阶段——给人们讲故事，幻想技术的各种应用，创造巨大的潜在价值的阶段。在这个故事里，未来所有事物都不同，也更美好。然后，业内最聪明的人开始朝着这个目标努力。2013年，在我和Coinbase开始合作一个月的时候，一个比特币价格是1200美元。但是到第二年年初，比特币跌到800美元，后来跌到400美元，一度跌到200美元。”

Coinbase在比特币价格下跌的过程中，一直在扩张。“2013年，有很多人开始进入比特币领域，Coinbase也一直在招兵买马。但是，比特币跌到200美元的时候，他们却没有损失太多人手。这么多年来，我与很多企业合作过，我知道这是很少见的。现在他们很多都还在Coinbase工作，现在运营GDAX和Coinbase钱包的人，还是当初坐在办公室里的同一批人。这就值得我们思考。我和他们许多人聊过，当时在的人，不管是领导层还是员工，都对开放的世界金融体系深信不疑，他们觉得改变只是时间问题。他们希望成为这场潮流的一份子。虽然在比特币贬值的时候，肯定其中不少人财产有缩水。但这不影响他们的信念。”

“对我而言，这是第一次见识到愿景的力量。我这才知道，愿景能让人无怨无悔地投身到某一事业当中，让他们克服困难。现在又过了几年，而当初的面孔，还会出现在同一个办公室里。”

创企物理定律是什么？有什么样的影响？

除了创企故事的力量，线性增长与指数式增长的交汇之处，还有两个重要的事实。第一点，是将定律应用在高管团队身上。

1.创企一旦开始成长，速度会超过高管的成长速度

不管是技术团队，还是整个创企团队，这个规律一次又一次应验。“我曾跟这样一个公司合作，一开始工程师小组由20人增长到60人，然后到100人，后来到了200人。只过了几个月，把小组从15人增长到60人的工程师主管开始慌了。大家开始讨论‘边做边学’，但是，除非以前有经验，否则人数像这样增长，完全是不正常的。员工数量达到60人的时候，大家开始觉得公司管理不力，这时候，企业就到了‘团队替代’的时刻。”

“团队替代”的说法是在风投人威尔森（Fred Wilson）提到后红起来，成为流行语的。哈利姆此处的用法借用了科尔（Daniel Coyle）的书《人才准则》（The Talent Code）中的说法，“威尔森提到，有一个创始人声称，在企业扩张规模的过程中，公司的团队会换三批人，也就是说，初始的创业团队会离开，被另一个团队取代，这第二个团队，还会被第三个团队取代。这不是说最初的团队没有进步，而是他们成长的速度不够快，或者他们成长的路上有阻碍，可能是他们的自大，可能是公司架构或者其他问题，阻碍了他们的发展。就算非常有才能的人，如果身处快速发展的企业，也可能跟不上，被抛在后面。”

学习的过程当然可以加快速度，但是从根本上说，要掌握一门技能，不管是管理学还是花样滑冰，都需要时间和反复训练。“你每次做一件事，大脑里相关的神经元之间就会放电，产生联系。不管是打棒球还是跳舞，每次做一个动作，神经元之间的联系就会加强，这个过程称为“髓鞘化”，让神经回路的传导越来越快。某活动髓鞘化的程度越大，放电速度就越快。”

这也是熟能生巧的来由，重复某动作的次数越多，就越熟练，反应就越快。但是髓鞘化的过程是生物过程，只能通过长时间重复训练才能获得。

如果人只能线性发展，而企业却能指数式增长，那对于企业中的员工和管理人员而言，这又意味着什么？哈利姆说，如果你的企业成长速度很快，高管跟不上了，那你有以下几个选择：

选项1：把高管炒了

“解雇员工是一种选择。但是很常见，因为很多高管的自尊心强，让他们没法忍受第二个选项。其实这也没什么好奇怪的，在企业发展的过程中，高管的成长落后于去企业的成长，公司里的相关的议论不少，支持高管的办法也不少，让他们请人指导、找人咨询。但是这种时刻，最大的阻碍就是个人的自尊。在高管感受到压力之前，就有看似人际关系和文化上的问题出现了。高管压力爆棚，加之人际关系紧张，往往炒掉高管称为公司最好的选择。”

选项2：把高管的领导炒了

“还有一个选择，再雇佣一个有高管以上管理经验的人加入团队。这场对话肯定是艰难的，但是还是可以做到的。”

“假如一个工程师管理层人员，在员工数量达到60的时候，就已经压力很大，你可以告诉TA，‘我们希望帮助你在职业方面的发展，但是现在，你的职业发展已经停滞了，如果你本人都溺水身亡了，那自然没办法帮助公司成长。所以现在我们需要做出选择：是雇一个人来领导你，帮你找个导师，还是说你的自尊心太强，没法接受，我们只能把换人，另请高明？’ 我觉得大部分人还是愿意接受这样的安排，让自己有个新上级的，但是有很多人接受不了。”

不过，这样的选项对很多方面来说都很难面对，不管是企业创始人，还是早期的一批高管，或者其他员工。如果高管事先没有主动讨论过“任期”，上述两种情况发生的几率就更大。而哈利姆给高管的建议正是从这一点出发，敦促高管在刚上任的时候，就向他们的高层作出以下承诺：

承诺：“我们先讨论一下你离职的问题。最新的就业数据显示，在未来的一年半到三年期间，你可能会离职，或者我们分道扬镳。虽然这并不一定会发生，但是我们知道，分别总有时。在此之前，我对你（们）做出以下承诺：‘我会尽心尽力帮助公司增长，我会对公司和股东负责，但是只有两者方向一致的时候，我才能同时保住两个承诺。总有一天，这两个目标的方向不再一致，那时候我将会再跟你（们）商议，讨论未来的发展问题，看看是换岗还是离职。”

一上任就这么做，有以下几个好处：