• 作者:大旺
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  • 等级:专家教授
  • 2018/10/26 16:54:40
  • 楼主(阅:89315690/回:0)任正非:生意终将死亡,唯文化生生不息【上】


    任正非在华为内部被称为“老板”。这和在其他公司里习惯性称呼直属领导“我老板”不同,“老板”就是“老板”,不是你的也不是我的。高管们都清楚,具体业务不一定需要听“老板”的,甚至可以强烈反对。但价值观方面,一旦成为公司共识,不可挑战。“老板”有时候不懂具体业务,也不懂技术细节,但没有人质疑他的思想,因为“老板”靠思想管理公司,“思想”的具象化就是华为“价值观”


    但是价值观具体是什么?这又变成了一个似乎需要冗长回答的问题。在外企的话语体系中,往往对应为“value Proposition”,如果直译过来,可以叫做“价值主张”,但在华为的语言体系中,“价值观”所表达的意思不仅仅是主张了什么,也包括如何思考,很多时候是认知世界的“视角”和“逻辑”。西方的管理体系中,Mission(使命)、Vision(愿景)和Strategy(战略)紧密相连,但在任正非和华为高层的眼中:愿景、理念和战略都在实践中动态进化,华为内部称之为“打出来的”,唯有价值观是接近永恒的认知论。他们更关注思想的高度、深度、辩证性和实用性,也就是最新《华为公司人力资源管理纲要2.0》中提到的“一片森林”所承载的。


    管理纲要中完整的表达是这样的:“一片森林”顶着公司共同的价值观,下面是共同的平台支撑,就像一片土地,种着各种庄稼,中间是差异化业务系统。共同的价值观,是共同发展的基础;共同的平台支撑,是在差异化业务管理下,守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值观的统治,中间业务的差异化是促进业务有效增长的分治。简单说就是:价值观是公司的生命,价值观是“打胜仗“的保障。从这些的语言风格可以看出,华为善于用农业、社会学而或战争的语言形态解读商业,或许他们觉得传统商业学科的叙述过于教条和呆板,融入其他学科会形象的表达他们的内心。


    听起来,“价值观“是看不见摸不着的,但这正是华为所看中的,也是任正非执着追问的。据说《人力资源管理纲要2.0总纲》的思想框架从酝酿到制定前前后后用了几年的时间,甚至被很多人认为是1998年通过的《华为基本法》之后最重要纲领性文件,可见其被重视的程度,而其核心,简单说——就是用华为“价值观”重构组织和助力生意。


    本文,周掌柜咨询将结合对华为的长期观察和调研,借鉴华为两位核心管理顾问田涛、黄卫伟的研究成果,结合一些发生在华为的小故事,试着用通俗易懂的语言解读华为的价值观体系。可以近乎武断的说,理解了华为价值观才有可能走近和理解华为,之后得已客观的看待华为人的低调内敛和宠辱不惊。


    价值观的DNA双螺旋结构


    在大多数华为员工的眼里,任是一位哲学家,喜欢从奇奇怪怪的事情里获得灵感,也是一位爱旅行的读书人,他们了解老板的主要途径源自茶余饭后闲谈的小故事。


    老板没啥架子。任经常一个人带着助理出差,没有大老板的阵势。由此他认为媒体炒作任打出租车的照片实际上是一个常态。


    老板胆子大。由于华为业务遍布全球,大多数国家并不是耳熟能详的发达大国,而任从创业之初就保留着全球调研的习惯,行程中主要的工作是看望员工,拜访当地合作伙伴。很多时候的行程无比凶险,任去伊拉克、叙利亚调研中,当地合作伙伴高层再三劝说他早一点离开,怕再晚飞机无法起飞。据说前脚刚走后脚战火就吞噬了这个国家。他在尼泊尔和玻利维亚几千米海拔的华为办公室看望员工的时候说:我若贪生怕死,何来让你们应用奋斗,之后又补充道:“华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了”。也许正因为如此,在日本2011年海啸和大地震之后,无数航班密集的从日本接回华侨和公司员工,只有华为员工乘坐空荡荡的航班奔赴日本抢修地震中损坏的设备。没有人贪生怕死,也没有人怀疑这样做的意义,当初负责日本业务的阎力大回忆,老板曾经对他说:“阎力大,这个你们不能撤,我会去看你”。据说,他还在地震正发生时,给躲在桌子底下避震的日本籍员工打电话,问对方是否害怕?华为在大学推动的广泛讲座的主要题目也正是《枪林弹雨中成长》。


    老板难以捉摸。华为老员工很多人记忆中曾经有一次强大的华为足球队,带给大家很多欢乐,这支队伍在深圳的业余联赛中曾经获得过冠军,老板还发奖励鼓舞了大家,但其中一些“倍受鼓舞“的员工产生了更强烈的进取心,于是给老板写了很长的规划请求申请加入乙级联赛。这次被老板“愤怒”的驳回,或许觉得他们超越了“度”的界限,但“翻脸之快”让人难以捉摸。海外高管接待老板也往往有一个技术性难题,招待不好自己于心不忍,招待太过也会被骂:“怎么能用公司的钱讨好我!?”


    老板事无巨细。在华为,任没有专车,他的需求同样是通过支撑部门的申请获得满足,所以很多司机都接送过他。其中一位司机向笔者讲述过让他印象深刻的故事,关于任对其工作的指导。他很清晰的记得,有一次老板离开车之后走了几十米,突然折返回来对他说:我建议你不要在车里呆着吹空调,这个成本没有价值,可以去咖啡厅喝咖啡,你和领导说这是我的主意,让他们报销给你买单。因为喝咖啡有利于你更好的服务客户。


    再比如,老板曾经在若干年前和大家鼓劲说:“你们以后买房子要买个阳台大点的,以后要晒钱,钱太多了家里放不下”。老板举贤不避亲,但对奋斗者一视同仁。诸如此类,很多很多的小故事,没有写在华为的正式文档和传播中却口口相传。传播的初心并非崇拜或吹捧,大家都知道:只会在老板面前献殷勤会被看成无能的表现,但分享这种小故事多少是一种调剂,也可能因为公司的很多“价值观”看起来过于抽象和枯燥,需要生动的故事进行解读。


    华为员工真实工作状态中:公司的管理文件和会议往往是多得让人发指,很多人在内部心声社区上骂公司有“大企业病”。


    大部分工作节奏是白天开各种会议,晚上干活写业务文件,周末也随时可能被拉到电话会议里讨论紧急情况。另外一个特点是中午午睡,几乎每一个人桌子旁边都有一个行军床(西安最新研究所办公室统一配备),午睡时间办公室关灯,集体睡眠氛围很好。这也被很多参观过的外国公司老板认为是华为人“一天当两天用”的秘密武器。据说沙特的政府高官访问华为后,非常感慨,让下面人好好学习这样的奋斗文化,觉得自己的国民很需要。但是“忙成狗,总裁办的文件也要认真学习”,这是很多人的共识,文件里面主要是“价值观”相关内容。比如,总裁办电子邮件2018年6月5日签发的年度92号文件题目是《任正非在剑桥和伊普斯维奇研究所座谈纪要》,核心的观点就是华为要做改变人类的发明创造,被很多转载媒体将题目提炼为《任正非:人类最大的科技发明目前没有一项是华为的》,从这份纪要中,员工不仅可以了解老板最近讲了什么,也可以抓到其中最新的价值观动态——就是聚焦基础研究,做原创发明。诸如此类的讲话,2018年已经发表了92篇。“听起来都是没有具体将业务该怎么干,但听的人往往知道公司鼓励什么”,一位现场座谈的员工就是这样的真实感受。



    华为业务价值观系统的核心是“通过客户需求动态跟踪维持公司生命力,包括四个阶段性认知:一是,进化型竞争(熵减):共同进步的竞争形态,通过竞争获得促进式发展;二是,博弈型竞争(熵增):涉及到存量市场静态的零和博弈;三是,生态型竞争(熵减):充分竞争的后期形成竞争个体间广泛合作和联盟,形成生态对生态的格局,四是,需求再造竞争(熵减):需求端新变化形成质变,对整个行业提出重大或颠覆式创新需求。基于这样的业务发展趋势认知,华为始终坚守“用户需求”的认知底线,凝炼为“以客户为中心”,清醒的认识到——远离客户需求的公司将逐渐消亡


    华为组织价值观系统的核心是“通过激发奋斗者活力凝聚组织能力”,包括三个阶段性认知:一是,进化型竞争(熵减):事业发展早期,管理层和员工都保持着一种互助上进的姿态,二是,博弈型竞争(熵增):事业发展中期,人力资源进入金字塔阶段,阶层固化,高级管理者零和博弈;三是,阶层竞争(熵增):阶层固化到一定程度就会出现各种利益群体,形成一部分人对另一部分人的控制,土壤板结,强势阶层压制弱势阶层创造力,组织生产力受极大削弱。基于这样的组织发展趋势认知,华为强调“以奋斗者为本”的核心价值观,始终关注奋斗者的活力,警惕公司里出现“屁股大”的管理者和“腿脚慢”的惰怠员工,警惕公司战略脱离对人的关注。


    可见,华为最担心出现的情况有两个,一个是公司业务方向脱离客户需求,所以不断强化“以客户为中心”,列在价值观之首;一个是奋斗者的进取心和战斗意志消退,所以不断强调“以奋斗者为本”,而“坚持艰苦奋斗”则是从“成本”和“战略灵活性”的角度,把握这个双螺旋结构能够有弹性、有生命力。华为人力资源负责人吕克,也是管理纲要2.0的核心推动者,对此也有类似的看法:“华为真正成功有两点,一点是从业务方面来说真正做到了把客户需求做为驱动力来做,过去真正做到了以客户为中心;从组织上来看,我们的组织是贴近客户的,为什么我们的组织遍天下,其实它的演进过程就是不断贴近客户的过程”。


    从另一个角度看,黄卫伟老师还讲述了一个他和任正非的沟通细节,有一次他听到学生的抱怨给任反馈了某个具体的业务“离用户的需求不够近”,很多细节都没有捕捉到。出乎他意料的是,老板的回答是:“离的太近了,公司就没有战略了”。这让他理解任的管理思想多了一个辩证的角度,任正非在这个价值观DNA双螺旋结构之外还提出了另外三个重要思想,就是“开放,妥协,灰度”,讲的是不能过分教条的理解价值观。可见他的管理思想中,并非自我为中心,给因地制宜、灵活应变的执行者广阔的空间和舞台。


    用以上的战略模型,我们可以很好的拆分“组织价值观”和“业务价值观”,并对华为三句话的核心价值观形成了新的认知,这三句话加上后面“开放,妥协,灰度”的三个词,构成了对华为价值观更深层面补充和强化。可以很好的理解华为组织和业务的交融关系,既不是平行,也不是交叉,而是缠绕、互融。








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