第二次互联网怎么杀便利店的呢？无人货架。也是拿了大量的资本，不到一年又退潮。刚出来的时候我们是旗帜鲜明反对无人便利、无人货架，目前看反对有效，大部分无人便利一年后销声匿迹。

为什么会失败？无人货架商品选择少了，它顶不上一个自动贩卖机，而补货成本是巨大的、损耗是巨大的，这些也违反商业本身。所以互联网杀不死便利店，不能让消费者再省了这500米的步行距离。后面会讲怎么让消费者走出500米，值不值得走。

我们把商品送到消费者门口，当然很便利，但是背后有巨大的成本，违反了商业原理。

再一个好这个字。除了鲜食以外的其他标准商品，便利店不可能作出太大的差异化，所以我们的好一定是在便利上好，或者更简单一点，现场体验要好。就是商品好是没有差异化的，可口可乐就是可口可乐，好就好在现场那一份体验。

怎么才能更赚钱？

便利店这么好，互联网打不死、资本看好、又能够抓住90、95后这么一代小康1.0、独生子女2.0的年轻人，为什么不赚钱呢？现在可能有很多便利店还没有做到每天销售5000，坪效低，人效也低，虽然客流这么大，但跟你没什么关系，你留不住他，客流不等于留客，来了就走。便利店本来就希望来了就走，结果永远有不少的客流，永远不能做成留客。

记得三年前我们开始认真服务便利店行业的时候，我和全家便利的魏董事长做过一次沟通，那个时候提出的是能不能从月均20万提高到30万，我说如果只是从20万提高到30万，就不用我来了，做精细化运营，只是做好鲜食，一个店就已经能做到30万。单店日均1万，这不是新零售，还是一个非常苦逼的行业。

什么是新零售？什么是便利店的未来？至少要敢想，梦想一定要有的。一个单店，月均从20万到200万，去想想看。如果是全年200万，你也不用叫我，一句话，精细化运营就可以了。新零售在新便利中，我们的目标是单店单月至少要200万。很多人说这不可能，这个坪效，100多平米，每个月每平米2万多的营业额，打死都完不成。

一个优秀的便利店，一个月正常不重复的客流有多少？我们统计下来，过万数是不难的，一天300个不重复。如果算重复的话，一万都不止。

经营商品很重要，但还不够，核心要经营人。有没有可能一个店发展一千或者两千个会员呢？没问题。一个便利店在一万个活跃人群当中发展一千到两千个会员是不难的。每个会员一个月在吃、在用上花一两千块人民币有没有可能呢？也是绝对有可能的。

我做个简单的算术题，如果你有两千个会员，只要每个会员每个月在你的店里贡献一千块钱，就是两百万。或者你有一千个会员，每个会员贡献两千块，也是两百万。我们现在要奔着这个目标去，第一有没有一千到两千会员，第二如何满足他一千到两千块的消费。在城市生活，一两千的消费很正常的，这叫经营人。

我也是做传统零售出身的，那时候营业额是靠垒砖头堆出来的，互联网教会我：垒人头够就了。一个会员一个月消费一千块钱，如果说全靠到店消费，有可能，但是也有挑战，他要每天在这个店花30块钱。但一个人每个月到店消费2000块，这在便利店几乎不可能，它意味着每个消费者每天要在店里花70块钱，不可能。这逼着我们去想，有没有可能让我们的消费者产生离店消费行为，就是不到门店，但有消费行为。

想想也不难，我们有两个最重要的目标：

①客流要变成留客，留客是一千到两千的单客目标；

②客均消费再给自己定个目标。

当把这两个指标都做到，单店单月的目标，应该可以做到一百万到两百万。

所以我这不是拍脑袋，便利店单月过两百万不是梦想，是能够实现的。

单月到了200万这个问题就不用再回答了，一定赚钱。不过，全国便利店我们看了很多，单个便利店是赚不了大钱的。

想清楚了这个问题之后，我们要对人群进行分类，居民社区型、办公社区型、流动人口——像“铁公机”（铁路、公路、机场）边上，繁华街道型，以前我们根据这四种做的是不同的商品组合，很重要，但不够。我们要了解这四群不同的人，因为人群不同，所以要发展的会员性质是不同的。甚至有些门店只是用来发展会员，有些门店是用来经营会员。比如说“铁公机”人流量巨大，但他们都不是周边人群，可能这是发展会员的好地方，但不一定是运营会员的好地方。

办公社区型、居民社区型，则可能是你运营会员的好地方，但不一定是你发展大量会员的好地方，因为会员总数在这个办公楼或者在这个社区是有限的。

当然，如果便利店连按区域划分还没做好，那就要先把区域划分好。以前是根据区域划分来调商品结构的，现在除了商品结构调整完以后，还要问自己：经营人群分区域怎么做。

四个“起来”、四个在线

第一个起来，就是你要让消费者走这最后的500米到店里，到店的用户体验最重要。

消费者走500米是应该的，但是不是走进你的门店是不一定的。我要非常感谢全家的魏董事长，他给我讲了一句话，什么是到店最重要的体验？热食占比。我们中国是个热食民族，我们以吃热的为主。加热的这个环节很重要，这本身就是电商互联网拿你一点办法都没有的事情。

所以我经常说我们非常反对无人便利、无人零售，但我是鼓励无人收银的。店员如果在店内只是个收银员，这个价值是不高的，有移动支付，有这么多其他的收银方法。我们的店员能不能变成服务员呢？首先便利店的服务员不是导购，我们店员做导购也不对，做补货有点价值，最好的是做现场加工者。

现场加工这个动作是店员含金量很高的点，要提供刚需、高频的服务。所以第一个是我们去考虑一下，用户体验能不能提高。刚才说了快速便利，结帐变成五秒钟，很好，还不够。热食占比，想一想有现场加工的没有？为什都要卖咖啡？我要有现场加工的动作。

第二，最重要的“经营人”的抓手、客流变成留客的核心抓手，就是电子会员体系。刚才说每个店必须有一千到两千电子会员，什么是电子会员体系呢？就是一定要把以前报电话号码就能够成为会员给废了，这不是电子会员，他不到店你就和他失联了。你的客户虽然不到店，但是还能与你继续有沟通、有连接，这才是电子会员。只有有了电子会员，才可以尝试消费者的离店消费，否则没有机会做离店消费，只能到店消费。

会员体系中非常重要的一条，你敢不敢尝试做付费会员体系。马云有句话：免费是最难的。我们经常说消费者价值、用户价值，你收了99块钱，你真的得去想能不能给他创造大于99块钱的价值。全家便利体系两年多的时间，99块钱的会员过了500万，年底冲刺700万付费会员。700万99块钱的会员，光会员费一年就7个亿，有了这个，我们才会尊重什么是会员价值、顾客价值。

如何拓展？核心就是开卡的动力，你要设计消费者为什么会开卡，你的员工为什么会帮助你开卡，第二年多了续卡的动力够不够大。

第三，虚拟大店搭起来。我们实体店的面积这么小，是不可能完全来实现每个月两百万的销售额的，货搬进来、搬出去都来不及，所以必须要有虚拟店。

简单来说，便利店打的是多快好省中的快和好，虚拟店就争取做到省。一句话概括，有没有可能给我们每个线下便利店上面加一个线上的Costco？它的特点是毛利润很低，我们如果能实现8%-10%的毛利还能够盈利的话，你和电商有的一拼，因为如果电商加价20%到30%的毛利，是没法生存的，而我们有可能做生存。

最后，供应链成本降下来。我们有一个可能性，是叫“小件到店、大件到家”。店内样品也好，下单也好，实现的是小件到店、大件到家，到店意味着消费者自取，大件到家，客单价高，这点物流成本能够负担。

最后与大家分享一下“四个在线”，员工在线、产品在线、管理在线、客户在线。

为什么很多公司做不好？突破点没有找到，就是刚才讲到赋能店长、赋能员工。员工在线是互联网改造的第一步，今天95后、90后的员工都是带着手机上班的，苹果店早就已经消灭了pos机了，苹果店早就做到了员工在线，拿出一个手机来，什么都在里面：支付在里面，商品在里面，服务在里面，管理在里面，客户关系管理的CRM也在里面。

所以赋能员工，简单来说就是从你的店长管家、导购管家，从手机中的那一个APP做起。给我们的便利店的客户去做一个APP，可能性不大。但是我们的每一个员工都是刚需、高频的用户，要做到每个员工手上，有我们自己的一个APP。APP里面装了什么？装的是你的产品在线，装的是你的客户在线，装着是你的管理在线。

装的是你的客户在线，装着是你的管理在线。

我相信中国特色的便利店，最大的特色是我们有一群90、95后的新兴人类，他们的背后是移动互联网的普及、智能手机的普及。中国特色便利店的核心，是我们的热食站，是我们现场对食品加工的能力，以及在便利店中现场加工鲜食成品的比例。把这些做到，不仅电商打不死我们，我们还要高利润的活着。

今天给大家一个目标，新零售在新便利的落地，就看哪些企业单店率先过百万，单月单店200万，特别希望和坚持在便利行业的零售伙伴们继续同行。新零售在新便利的落地，一定是新零售最早开花结果的细分业态，谢谢大家。