1975年柯达公司的史蒂夫.萨松发明了数码相机的第一架原型机。当柯达公司管理层看到这个数码相机的时候，对他说：“这很可爱，但千万别告诉任何人。”柯达在2001年收购了一个照片共享网站Ofoto，柯达没有用它来做Facebook，却利用Ofoto来吸引更多人冲洗数码照片。面对新技术，柯达公司并不是没有去拥抱，而是在看待新技术时，公司的高管不敢去否定公司已有的盈利模式——“刀片+刀架”，而把这些新技术仅仅看作是强化这种商业模式的工具。

无独有偶，在即时成像细分市场一枝独秀的拍立得（Polaroid），经历了与柯达非常相似的发展历程。哈佛商学院教授崔普萨斯分析拍立得的发展史，发现拍立得的市场营销活动、产品和技术研发都能引领或顺应时代的发展潮流，尤其是在1981年到1990年这一阶段投入巨资研发数码成像技术，并处于领先地位。但拍立得只有一个重要的信仰一直没有发生改变，就是“刀片+刀架”的商业模式。由于公司高管不敢将商业模式做出与数码相机相适应的调整，最后拍立得在数码相机上的优势丧失。

《重新定位》作者特劳特总结道，富有而成功的企业，不愿意自我攻击；他们对可能削弱主业的发明不以为然，往往很快指出它们的种种瑕疵。哈佛商学院教授和领导力专家比尔·乔治总结了领导迷失的五个因素，分别是：刚愎自用，闭目塞听；害怕失败，推卸责任；虚荣自负，过犹不及；回避风险，畏缩不前；内心孤独，缺少支持。《海底捞你学不会》作者黄铁鹰总结中国企业家的问题时说：“私董会上，很多场讨论最后都指向一个问题：当一把手成为企业进步的瓶颈时，身为曾经所向披靡的常胜将军，你只有突破自我的骄傲，才可能率众突围于当下，策马逐鹿于未来。”

综上，我们可以看出阻碍领导由优秀向卓越发展的瓶颈主要来自于领导者自身，而不是外界的环境。那领导者自身的哪些因素成为了瓶颈呢？

领导力发展瓶颈的本质是什么

1.理论基础：潜意识的四个部分

为了更透彻地分析这个问题，我们先普及一些基础知识。

意识主要分为表意识和潜意识，表意识是理性思维，我们很清楚整个决策的过程，并确保该过程的逻辑性。而一般笼统地将不清楚决策是如何得出的这部分思维归为潜意识。我们绝大部分的决策都是由潜意识做出的。

而笔者认为潜意识至少包含以下四个部分：自我、本能、心智模式和高层潜意识。

自我。自我部分的潜意识主要是跟“我”相关。其核心是自我概念，即关于我是谁，我如何区别于其他人。在此基础上就有了自尊，即对自我的全面评价。在自尊的需求下，我们喜欢做社会比较，即喜欢把自己跟与自己条件类似的人做比较，在比较中找到自我存在感、成就感和满足感。例如，同学聚会，往往是有点成就的同学最踊跃，而自我感觉事业平平的人就表现得不情愿。此外，我们喜欢别人夸赞、肯定自己的话，却讨厌贬损、否定自己的话。同时，我们还有自我服务偏见，会找出各种理由把功劳都归于自己，失败和责任都是别人的。持续的成功，会让人自信心膨胀，越来越以为自己能力很强大；失败会让人自信心受损，并引发人关于过往更多挫折的联想。

本能。本能部分的潜意识，主要跟人的本能相关，包括吃喝拉撒睡等，以及情绪，趋利避害的本能，不愿割舍既得利益，生性懒惰，知难而退，喜欢各种感官的新鲜刺激等。《史记》中“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”以及“屁股决定脑袋”刻画了我们逐利的本性。此外，我们的情绪往往会对决策产生偏差性的影响，例如晕轮效应、爱屋及乌、情人眼里出西施等。

心智模式。心智模式主要是由我们不断重复某种行为而在大脑中形成的长期记忆，是后天习得的，包括经验、规范、思维惯式等。例如，国际象棋女子冠军苏珊·波尔加将其成功归因于小时候记忆了数十万个棋谱。她自己描述下棋就像“智慧型猜测”，这是因为棋谱已经成为长期记忆，下棋时不需要理性思考，完全依靠潜意识。

高层潜意识。高层潜意识主要是关于大爱和美，会超脱于对单个人的思考，更多思考的是整体的、系统的；当高层潜意识活跃的时候，我们容易建立与自己、他人、社会、自然和世界的连结感，容易生出同理心，是我们创造力和创新能力主要呈现的地方。文思如泉涌、即兴发挥就是高层潜意识活跃的表现。

例如在春天，大家都喜欢到公园去赏花，不同部分潜意识思考所带来的行为不同。如用自我部分潜意识来思考，行为就是在微信朋友圈贴出自拍像，希望很多人都来点赞；与本能部分潜意识对应的行为是摘花以据为己有；心智模式的思考则会提醒自己，虽然本能地想摘花，但是旁边立有牌子提醒不能随便摘花，就会通过公共道德规范等习得性规则来约束自己；而高层潜意识则更愿意仔细去看花，感受到花的美，体验与花的连结感，感受到自己与花已经是一个整体，它就应该留在枝头，这才是真正的美，并有一种发自内心的幸福和快乐感。